一、招人，是需要合適的時(shí)間及緣分的
合適的時(shí)間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過去老板經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)心理坎。招聘有存在春運(yùn)期(就是放假回家及發(fā)年終獎(jiǎng)期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來人，一是能力差，引來的人不對(duì)勁或者方式、方向不對(duì);二是態(tài)度差，因?yàn)閼卸瓒豢隙嗉s人多看簡(jiǎn)歷多打電話，被動(dòng)等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗(yàn)看，招聘每天看30份簡(jiǎn)歷，主動(dòng)打十個(gè)電話，一周下來最起碼約見20人，一個(gè)月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門，不懂得如何協(xié)調(diào)雙方獲取平衡，最終導(dǎo)致招人的失敗，而時(shí)間也磨過去了，這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的。
據(jù)埃摩森獵頭公司了解到，還有最常見的就是HR耍大牌，認(rèn)為自己企業(yè)很好，而不去遷就應(yīng)聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實(shí)這個(gè)時(shí)間HR是可以和用人部門三天就定下來的)，不為應(yīng)聘人員多思考。越優(yōu)秀，企業(yè)越想要的人，往往越多企業(yè)搶，HR假如還想著“別人只等你”，那么，只會(huì)是浪費(fèi)了自己時(shí)間。HR就是服務(wù)部門，不是弄權(quán)部門，為招聘各部門精英而服務(wù)，而不是讓別人都聽你的。
二、績(jī)效是把雙刃劍
績(jī)效是把利劍，絕對(duì)不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HRD實(shí)操能力差，這只不過是他的借口。
1、績(jī)效的定位沒有定清晰，績(jī)效無論用任何方法，都離不開“結(jié)果考核+過程考核”。到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒有做過績(jī)效，或績(jī)效做的很形式，必須是價(jià)值考核體系(結(jié)果考核)，2-3項(xiàng)對(duì)一個(gè)崗位的結(jié)果做出評(píng)價(jià)。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評(píng)價(jià)體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2、績(jī)效推動(dòng)必然是對(duì)現(xiàn)有薪酬進(jìn)行重新整理，是寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，讓你的薪酬形成體系。
3、績(jī)效必然是HRD在各部門游刃有余，要能說會(huì)道，說服各部門負(fù)責(zé)人去支持企業(yè)把績(jī)效完成模型設(shè)計(jì)。HRD自己設(shè)計(jì)出來的績(jī)效體系，是不具備實(shí)操作戰(zhàn)意義的，但HRD可以引導(dǎo)其他部門負(fù)責(zé)人提供數(shù)據(jù)源頭及設(shè)計(jì)要素。因?yàn)橐粋�(gè)切實(shí)可行的績(jī)效，必然是與部門年度計(jì)劃掛鉤的。
4、績(jī)效推動(dòng)是有階段性的。三個(gè)月推動(dòng)績(jī)效，是騙人的說法�？�(jī)效首先推動(dòng)的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動(dòng)的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)+銷售配合部門(如企劃、客服、商品、財(cái)務(wù)部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因?yàn)槿速Y必須推動(dòng)績(jī)效后才能站在老板的對(duì)面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5、績(jī)效必須是持續(xù)性及各部門有對(duì)接專人的。績(jī)效推動(dòng)后，不流于形式就必須有人來統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一個(gè)是人資的人，一個(gè)是各部門的內(nèi)控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6、績(jī)效推動(dòng)必須是要在旺季啟動(dòng)，淡季啟動(dòng)的話，數(shù)據(jù)會(huì)很不好看，各部門負(fù)責(zé)人會(huì)頂不住壓力而放棄推動(dòng)。因此推動(dòng)績(jī)效，必須是要前幾個(gè)月制定低標(biāo)，不然配合度不夠，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效推動(dòng)不下去。做好以上手段，不用擔(dān)心績(jī)效會(huì)傷害到自己，只有失職的HRD才會(huì)為自己推動(dòng)績(jī)效失敗找借口。
三、培訓(xùn)是人力資源的事情
培訓(xùn)是個(gè)系統(tǒng)，而不是一兩個(gè)部門能操縱的。培訓(xùn)能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)不是一朝一夕的事情，是一種持續(xù)性行為。
1、培訓(xùn)的建立系統(tǒng)是HRD操盤的。
首先，摸清需求。有很多人說，現(xiàn)在最缺的是新員工培訓(xùn)。其實(shí)，現(xiàn)在零售行業(yè)最渴求的兩個(gè)核心崗位“資深設(shè)計(jì)及資深店長(zhǎng)”，外聘，必然成本高，而且不切入企業(yè)現(xiàn)狀。因此，如何培養(yǎng)這兩個(gè)崗位，必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓(xùn)是企業(yè)拓展的動(dòng)力，但老員工提升培訓(xùn)，則是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。”
2、搭好架子，找好班子，準(zhǔn)備橋本，唱好戲，這是培訓(xùn)的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓(xùn)還是技能提升培訓(xùn)?你要做的是全天候培訓(xùn)還是階段性培訓(xùn)?你要做的培訓(xùn)是以執(zhí)行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實(shí)就是有一套管理要求給到培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，什么時(shí)候搞什么培訓(xùn)，要達(dá)到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個(gè)廣告語(yǔ)“快到碗里來”。要有好的培訓(xùn)效果，必須要有專業(yè)度的人，搞清楚了方向后，就要開始鋪設(shè)班子，什么人做哪類型培訓(xùn)，那么他的獎(jiǎng)罰機(jī)制是如何的，他的崗位職責(zé)是什么，他的薪資構(gòu)成如何搭建，培訓(xùn)要做到有目的，這個(gè)班子就是人力成本的持續(xù)性投入。
“準(zhǔn)備橋本”：這個(gè)班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個(gè)人必須有自己的一套專家級(jí)授課及考試方法。同時(shí)，還要求他們不停的試講，給個(gè)教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個(gè)，是考驗(yàn)培訓(xùn)部操盤手HRD的總統(tǒng)籌能力，什么時(shí)候開始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續(xù)性跟進(jìn)考試，如何把合格與不合格分開，如何把考試結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個(gè)最厲害的點(diǎn)就是資質(zhì)認(rèn)證，把您的學(xué)習(xí)成果與業(yè)績(jī)掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3、培訓(xùn)有個(gè)最大的投入，就是找標(biāo)桿。
假如老板不肯有這個(gè)投入，前面說的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個(gè)明星店長(zhǎng)課程，需要一個(gè)銷售及管理團(tuán)隊(duì)很厲害的店長(zhǎng)做支持，當(dāng)我借調(diào)這個(gè)人時(shí)，就需要老板的支持。這個(gè)人可能一個(gè)月不能做業(yè)績(jī)，作為老板不要指望這個(gè)人下班后加班來做，這么做的事情一定不如意。因此，他會(huì)影響您的業(yè)績(jī)，您還要保證他的收入，他才會(huì)樂于接受及幫助培訓(xùn)部建立課程。同樣的，要出一套買手課程，可能您要把一個(gè)頂級(jí)時(shí)尚買手給到培訓(xùn)部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業(yè)績(jī);不然，培訓(xùn)推動(dòng)就慢，就到處漏風(fēng)。同時(shí)，當(dāng)標(biāo)桿建立后，您還要把店鋪的人員號(hào)召來全天候?qū)W習(xí)，不要以為他們“下班后來培訓(xùn)，也是為他們好”，現(xiàn)在的90后可以不要加班費(fèi)想多休息，老板要投入人力成本來支持這種能力提升學(xué)習(xí)。