985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克。波特提出“價值鏈”理論，表明企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等;而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。
價值鏈理論經(jīng)管理專家發(fā)展后，把企業(yè)的運(yùn)營活動定義為三個層次：決策活動、控管活動、經(jīng)營活動。其中決策活動分為戰(zhàn)略制定、計劃、企業(yè)文化建設(shè)、品牌策略等;控管活動包括企業(yè)信息化管理、財務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經(jīng)營活動包含銷售、采購、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動。在21世紀(jì)信息化、無邊界的浪潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是在于組成企業(yè)整個價值鏈的競爭，而不是靠某一個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢就能獲得生存。無論是戰(zhàn)略制定還是執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營中每一個活動的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識化、信息化逐漸發(fā)展的現(xiàn)代社會中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)的未來。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復(fù)存在!”
比爾·蓋茨的話是否真實不得而知，但是我親耳聽過浙江的一位60多歲的董事長講：“公司開會時我寧愿增加成本分批走，也從來不讓我的干部坐一輛大巴或飛機(jī)，我都六十多了，培養(yǎng)這些人花了我10多年的時間，我可沒精力再花十年時間培養(yǎng)人了!”可見國內(nèi)企業(yè)老總對人才的重視之情。
傳統(tǒng)的中國式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機(jī)制，促進(jìn)管理升級，增進(jìn)企業(yè)整體價值鏈的競爭力呢?我認(rèn)為可以先對人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進(jìn)行建設(shè)改造，從而達(dá)到管理提升的效果。那么首先我們來診斷一下目前處于不同經(jīng)營周期的企業(yè)以及所遇到的人力資源的問題：
第一階段：生存期
這個階段的企業(yè)成立的1-2年時間左右，這個階段往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者親臨一線做市場、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)危機(jī)來源于客戶的開發(fā)、現(xiàn)金流、市場定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有大的人力資源危機(jī)。
第二階段：發(fā)展期
當(dāng)度過了生存期后，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創(chuàng)業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和認(rèn)知，管理意識淡薄，主要采用經(jīng)驗管理，但是都有行業(yè)多年的時間，同時企業(yè)的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業(yè)的管理危機(jī)已經(jīng)在孕育之中了。
第三階段：成熟期
企業(yè)在經(jīng)過5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩(wěn)定的銷售額和客戶群，同時也建立了一定的行業(yè)知名度，進(jìn)入了相對穩(wěn)定經(jīng)營的階段。但是因為管理基礎(chǔ)的薄弱，老總越來越對下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現(xiàn)金流也逐漸不順暢起來，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。管理危機(jī)已逐步暴露出來。
第四階段：變革期
企業(yè)在成熟期暴露出來的眾多的管理問題，使企業(yè)的高層急需要進(jìn)行管理變革，一方面通過引進(jìn)外部人才，另一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理體系建設(shè)、信息化建設(shè)等工作，籍以改進(jìn)管理效率 、增強(qiáng)對企業(yè)的管控能力。企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅持，中層的理解，企業(yè)文化是否為員工理解，以及企業(yè)的經(jīng)營的道德是否為社會大眾所接受。 企業(yè)只有通過變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。
企業(yè)既然和人一樣也存在“生老病死”的過程，那么作為各個發(fā)展階段的企業(yè)，如何通過戰(zhàn)略性的人力資源的變革，建設(shè)完善的人力資源體系，達(dá)到提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)基業(yè)常青的目的?我認(rèn)為關(guān)鍵要建設(shè)好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規(guī)劃、招聘渠道開發(fā)、培訓(xùn)工作的開展，就能形成企業(yè)人力資源的良性發(fā)展機(jī)制，幫助企業(yè)實現(xiàn)成功變革。下面分別就如何建設(shè)這人力資源四大體系進(jìn)行初步的探討：
組織管理體系
成功對企業(yè)的組織體系進(jìn)行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)定合適的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)必須做到如下幾點：一是公司要有完善的、能力較強(qiáng)的從事人力資源管理xuexihr.com的管理團(tuán)隊;二是要配合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖;三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說明書(崗位要求、工作規(guī)范、任職要求等)，崗位說明書作為新進(jìn)員工的重要培訓(xùn)資料和在職員工的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)。
績效管理體系
績效管理體系和薪酬激勵體系一起構(gòu)成了循環(huán)控制過程�？冃Ч芾淼哪康牟皇强己说谋旧矶谟谛纬梢粋�改善績效的考核循環(huán)。那么，如何才能形成有效改善的考核循環(huán)呢?首先第一步的關(guān)鍵在于考核指標(biāo)(項目)的設(shè)定，公司應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略制定不同的考核指標(biāo)，采用合適的考核方法，萬萬不能追求大而全，采用迷人(迷茫)的先進(jìn)考核方法，使考核變成空中樓閣，即使強(qiáng)制執(zhí)行下去，也會把人考焦!第二步各層管理者需負(fù)責(zé)過程的監(jiān)督和控制，修正考核的偏差，及時進(jìn)行彌補(bǔ)，管理還講究PDCA，何況如此重要的的績效考核呢�？己说谌皆谟诳己耸且环N過程管理，可以幫助管理者分清員工的類型，從而采用合適的人力資源手段，是提升、培訓(xùn)還是淘汰都要以績效說話，沒有績效的管理者是要淘汰的，同樣沒有績效的員工管理者沒有及時處理也是管理者的一種失職;第四步在于考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)果一定要和公司的薪酬福利制度相結(jié)合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷�。對表現(xiàn)出色的部門和個人要公開進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對績效有欠缺的進(jìn)行指導(dǎo)、批評和鼓勵。