“時間四象限法” 是由美國管理學家柯維提出的，其核心是把工作按照重要和緊急兩個不同的程度與時間劃分成四個“象限”，從而以最優(yōu)、高效方式來完成各時間段內(nèi)的各項工作。為使有限的人力資源配置與逐年增加的檢修業(yè)務(wù)相適應(yīng)，鞍山鋼鐵集團公司設(shè)備檢修協(xié)力中心(簡稱協(xié)力中心)將“時間四象限法”納入檢修業(yè)務(wù)、人力資源管理，根據(jù)所承擔檢修業(yè)務(wù)的難度和頻度，劃分象限、優(yōu)化人力資源，實現(xiàn)了用工效能最大化(見圖1)。具體做法如下：
協(xié)力中心按象限中的業(yè)務(wù)劃分優(yōu)化人力資源，提升人力資源管理。即 “發(fā)展第一象限人員、優(yōu)化第二象限人員、精干第三象限人員、放開第四象限人員、整合維護運行人員”，科學界定人員配置標準，優(yōu)化人力資源配置，逐步實現(xiàn)“雙零、一降”，“雙零”是指主營業(yè)務(wù)零勞務(wù)、非主營業(yè)務(wù)零混崗;“一降”是指降低人工成本。
一、制定總體優(yōu)化方案
協(xié)力中心制定了總體工作方案、實施原則和工作步驟。
1、發(fā)展第一象限人員：對“技術(shù)難，經(jīng)常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，充分挖掘現(xiàn)有人員的管理、技術(shù)潛能，全部實現(xiàn)由在崗職工配置，最大化滿足其人力資源配置的量質(zhì)要求。
2、優(yōu)化第二象限人員：對“技術(shù)難，不經(jīng)常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，以鞏固和拓展核心檢修技術(shù)為主導，優(yōu)化崗位設(shè)置和檢修作業(yè)程序，培養(yǎng)和儲備專業(yè)化檢修人才。
3、精干第三象限人員：對“技術(shù)不難，經(jīng)常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，形成以在崗職工為骨干，輸出管理、技術(shù)為主，作業(yè)由勞務(wù)人員承擔的人力資源配置方式。并在條件成熟后，逐步向區(qū)域、項目整體功能性外包轉(zhuǎn)化。
4、放開第四象限人員：對“技術(shù)不難，不經(jīng)常發(fā)生”的檢修區(qū)域和作業(yè)項目，進行區(qū)域、項目整體功能性外包，全部由勞務(wù)輸出單位負責管理。
5、整合維護運行人員：通過崗位優(yōu)化整合、完善遠程監(jiān)控設(shè)施等手段，全部取消勞務(wù)，逐步實現(xiàn)維護運行崗位的精干化、自動化、專業(yè)化。
二、制定專項優(yōu)化方案
按照檢修作業(yè)“四象限”的劃分原則，依據(jù)生產(chǎn)運行作業(yè)的重要程度，梳理現(xiàn)有檢修、維護、值守作業(yè)區(qū)域、項目、崗位，確定主營和非主營崗位及作業(yè)量，為人力資源的科學配置提供依據(jù)，主要工作方法和步驟見圖2：
1、梳理業(yè)務(wù)界面
依據(jù)各生產(chǎn)線設(shè)備以及檢修作業(yè)的難度、頻度對現(xiàn)有作業(yè)進行梳理，通過工作調(diào)查、作業(yè)分析、綜合評價、科學測算、與單位主要領(lǐng)導談話等方法，確定主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)。
2、分析人崗匹配情況
對現(xiàn)有人數(shù)及三年內(nèi)減員情況進行分析，與定員人數(shù)進行總量分析、工種結(jié)構(gòu)分析，確定人力資源優(yōu)化方向。
3、核定作業(yè)量
依據(jù)檢修作業(yè)ERP工作票及內(nèi)部工時票，對日修及定修作業(yè)的工作量進行統(tǒng)計。
4、核定崗位定員
根據(jù)作業(yè)量確定日修及定修的定員，調(diào)整定修模型，削減定修峰值人數(shù)，以區(qū)域維保人數(shù)最小、長線定修人數(shù)最大為原則，最終確定區(qū)域定員人數(shù)。
5、調(diào)整人力資源布局
依據(jù)梳理后作業(yè)區(qū)域和項目的界定情況，調(diào)整人力資源配置方向，通過人力資源優(yōu)化，改變工作量增加與自然減員之間的供需矛盾。
(1)檢修崗位優(yōu)化。按照主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)梳理界面，配置人力資源，實現(xiàn)檢修主營業(yè)務(wù)“零勞務(wù)”，非主營業(yè)務(wù)“零混崗”。
一是檢修主營業(yè)務(wù)崗位全部實現(xiàn)在崗職工配置。以核心設(shè)備、關(guān)鍵區(qū)域的作業(yè)為龍頭，突出“精品檢修”理念，逐步將在崗職工的配置重點轉(zhuǎn)移到主營業(yè)務(wù)區(qū)域、項目上，同時對主營業(yè)務(wù)區(qū)域、項目的現(xiàn)有崗位設(shè)置情況進行優(yōu)化剝離勞務(wù)人員。優(yōu)化后的崗位設(shè)置要確�，F(xiàn)有在崗人員滿足主營業(yè)務(wù)保產(chǎn)需求，并綜合考慮三年內(nèi)自然減員因素，人力資源配置的可持續(xù)性。
二是檢修非主營業(yè)務(wù)崗位實現(xiàn)零混崗。對剝離主營業(yè)務(wù)崗位上的勞務(wù)人員，全部轉(zhuǎn)移到非主營業(yè)務(wù)區(qū)域、項目上。制定非主營業(yè)務(wù)過渡方案，包括工作界面、班組設(shè)置、工機具配備等，過渡期由確定的業(yè)務(wù)承攬單位，成立專項檢修隊伍，負責區(qū)域、班組內(nèi)部的生產(chǎn)組織及日常管理，中心對生產(chǎn)廠的檢修整體業(yè)務(wù)負責，同時妥善解決休息及生活問題。
(2)整合維護運行崗位。工區(qū)(分部)要充分發(fā)揮專業(yè)化集中優(yōu)勢，減少維護人員的數(shù)量;通過遠程監(jiān)控現(xiàn)代化設(shè)備，對一些運行崗位進行兼崗、撤崗，逐步實現(xiàn)操檢合一、無人值守。
三、挖掘人力資源潛能
在人力資源優(yōu)化過程中，重點把握優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結(jié)構(gòu)，理順作業(yè)業(yè)務(wù)流程，完善績效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，達到挖潛的目的。
1、優(yōu)化作業(yè)單元和崗位結(jié)構(gòu)。按照檢修區(qū)域?qū)I(yè)化和班組作業(yè)效率最大化的原則，對作業(yè)區(qū)按生產(chǎn)工藝和檢修專業(yè)進行整合，實施專業(yè)化管理，如將煉鐵工區(qū)燒結(jié)和煉鐵電氣整合為鐵前電氣檢修作業(yè)區(qū);對班組按著工種配套、綜合作業(yè)能力最強組建綜合性大班組;對因自然減員等因素造成的部分工種短缺問題，除兼崗并崗外，實行兼工種和大工種作業(yè)，并建立了相應(yīng)的激勵機制。
2、理順作業(yè)流程。為使檢修作業(yè)規(guī)范有序、效率最高，針對機構(gòu)變化、人員變化、工種變化等實際問題，組織編制檢修作業(yè)指導書和安全作業(yè)指導卡。
3、完善員工績效考核。對全民在崗職工，制定了《員工薪酬考核辦法》，規(guī)定職工的考核獎包括工作任務(wù)考核獎(檢修崗位執(zhí)行工時制，維護崗位執(zhí)行工分制)、能力評價考核獎(星級員工、大工種作業(yè)、三級技師分別嘉獎)、管理績效獎(成本管控、工程嘉獎)，將職工的個人能力和業(yè)績提升與個人收入密切掛鉤，調(diào)動和激發(fā)職工的技能水平、工作積極性;對非主營業(yè)務(wù)功能外包項目，指導項目相關(guān)方積極探索勞務(wù)人員薪酬分配實施差異化管理獎懲機制。