佛教里講“發(fā)心”，就是你的出發(fā)點，發(fā)心若正，就可能有福報。在創(chuàng)業(yè)上，好像是這個道理。有的創(chuàng)業(yè)者一來就想如何賺錢，那肯定會被功利主義的導(dǎo)向帶偏，相反，大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)者首先考慮的都是如何能夠為用戶創(chuàng)造價值，把這點想清楚了，企業(yè)自然也就賺錢了。在人力資源管理上，也是這個道理。使得工作數(shù)據(jù)化，向老板和業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)自己的價值，應(yīng)該是HR最后考慮的;如何對業(yè)務(wù)部門形成戰(zhàn)略性支持，才是HR們應(yīng)該的“發(fā)心”。

　　大多數(shù)HR“發(fā)心不正”，所以才會在數(shù)據(jù)化人力資源管理的道路上逐漸迷失，也正是因為這種“發(fā)心”，他們流連于用數(shù)據(jù)化來炫技，實際連這件“核武器”的毛都沒有摸到。

　　1、要連接財務(wù)報表，反映效能

　　HR喜歡強(qiáng)調(diào)，人力資源管理是固本強(qiáng)基，無法直接產(chǎn)生財務(wù)收益。一個突出的表現(xiàn)是，他們喜歡突出自己的專業(yè)，言下之意，“你不是我們這行的，我們做的東西你不懂，但肯定有用”。這顯然不是和其他業(yè)務(wù)部門玩耍的節(jié)奏。專業(yè)化分工已經(jīng)是上個工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的事情了，人力資源管理的界限會越來越模糊，是嵌入商業(yè)模式設(shè)計中的。海爾就是一個典型的例子，他們正在推進(jìn)“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”的改革，你說這是屬于人力資源管理設(shè)計還是商業(yè)模式設(shè)計?都是!

　　隨著商業(yè)邏輯的迭代，人到人力資源效能的因果關(guān)系越來越明顯，去除了工業(yè)化時代的模糊。一是因為人人時代的到來，個體協(xié)作的交易成本已經(jīng)降到最低，我們能夠量化出個人的產(chǎn)出。二是因為市場具有高度的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出。這就是很多老板現(xiàn)在越來越功利，越來越要求HR用結(jié)果來說話的原因。老板心中有個潛臺詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么!”

　　所以，既然HR們的專業(yè)被拆除了壁壘，既然HR們越來越被要求給出確定性產(chǎn)出，他們就應(yīng)該用大家的語言來溝通——財務(wù)報表。實際上，不能進(jìn)入三張表(資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表)的所謂“貢獻(xiàn)”，老板們不會認(rèn)可。從這個角度說，人均應(yīng)收、人均成本、人均利潤、人工成本投產(chǎn)比等等指標(biāo)才是老板們關(guān)心的。更進(jìn)一步說，要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系，比如每個員工服務(wù)的顧客數(shù)，服務(wù)100名顧客的差錯次數(shù)等。這可能會讓HR感覺到壓力，但連接這些指標(biāo)，并證實自己能夠影響這些指標(biāo)才是正途。

　　想象一下，當(dāng)你告訴老板：“本年，我們的人工成本投產(chǎn)比已經(jīng)提升了20%。這是因為兩個原因：第一，新一輪的子公司經(jīng)營管理人員調(diào)整后，新到位的人員經(jīng)營業(yè)績普遍提升30%，相對未調(diào)整人員業(yè)績提升高了24個百分點，成為公司業(yè)績的重要增長極。第二，在業(yè)務(wù)規(guī)模上升25%的前提下，我們的人員數(shù)量，人工成本的上升都控制在15%以下，相比往年同樣的業(yè)務(wù)增長規(guī)模(25%)，人員增長率下降了8個百分點。”看到了嗎?這才是與老板們玩耍的節(jié)奏!"

　　2、要呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)

　　傳統(tǒng)的錯誤假設(shè)是，人的一切狀態(tài)都將影響到績效。事實上，從“人到人力資源效能”的過程是以組織模式為介質(zhì)的，組織模式確定了“什么員工應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用”，換句話說，HR們需要把人放到一個組織中，查看其個人特征在組織內(nèi)的“分布”對于組織的影響，有可能形成什么樣的相互影響，這種影響是正面的還是負(fù)面的，而不是孤立地評價個體。這類指標(biāo)既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式的設(shè)計合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲備率、人才成長率等指標(biāo)都是說明人在組織模式中的各種“分布”。

　　我們常見的一個誤區(qū)是喜歡盤點一個表面數(shù)據(jù)。例如，盤點公司員工的平均年齡就很無聊，一個平均年齡為45歲的大企業(yè)并不一定是沒有活力的，有可能他的50歲以上的員工很多，而這些員工分布在閑職上(企業(yè)的“換血計劃”進(jìn)行的調(diào)整)，這拉高了平均年齡，但并沒有降低企業(yè)活力。

　　以這個例子展開，這個時候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個維度上細(xì)分，分出20-25歲，26-30歲，31-35歲……的不同組別，盤點出這些組別上的員工人數(shù)，發(fā)現(xiàn)年齡分布，這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。進(jìn)一步，我們還可以根據(jù)一些假設(shè)來推導(dǎo)這種分布的影響�？梢源_認(rèn)的是：第一，新人會對舊人形成沖擊，讓他們感覺到競爭;第二，假設(shè)同樣的舊人，100個新人形成的沖擊肯定要比10個新人形成的沖擊大。那么，我們就可以設(shè)置一種算法來量化出這個企業(yè)從年齡角度分析出的競爭氛圍，我把這種算法叫做“活力曲線值”。

　　第二是加入其它個性特征的維度進(jìn)行列聯(lián)分析，這樣會讓原本無用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價值。例如，盤點出組織內(nèi)員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)其實沒有太大的意義，而一旦加入崗位分布的維度，我們就有可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學(xué)歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可是一種“可以開發(fā)的力量”。我們大可以想象一下，如果疊加多個維度的數(shù)據(jù)，這種分析將多有價值。例如，我們可以將績效平均差排名企業(yè)內(nèi)TOP10的管理崗位視為“高挑戰(zhàn)崗位”，如果在這樣的崗位上，員工的學(xué)歷和人工成本支出僅僅排在TOP30，那么，這樣的分布就不夠合理。

　　3、要反映HRM職能的運(yùn)行狀態(tài)

　　有了合理的組織模式，有了員工的高績效特質(zhì)，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動產(chǎn)生高績效。第一，員工隊伍本來就是流動的，有流入，有流出，有內(nèi)部流動，所以，人力資源的配置職能(招聘、淘汰、再配置)必須要發(fā)揮作用，以確保分布的合理性，讓員工“有機(jī)會干”。第二，員工的行為既有好逸惡勞的一面，又有需要被調(diào)動出無私奉獻(xiàn)的一面，始終需要人力資源制度的激勵和約束，所以，人力資源的激勵職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有意愿干”。第三，員工自身的能力和知識儲備也有不足，人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有能力干”。人力資源管理職能進(jìn)行的干預(yù)(通過人力資源制度或政策)，是加諸在組織模式和員工分布上的“外力”，實際上是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點出這些職能在多大程度上發(fā)揮了作用，是往哪個方向上發(fā)揮了作用，才能和其他維度的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。