人力資源管理因為大數(shù)據(jù)而獲得價值提升的可能，但也有可能在大數(shù)據(jù)的海洋中迷失方向。

　　伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展要求及勞動力的變遷，人力資源管理從最初行政事務(wù)性的人事管理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理，再到目前追求有競爭力投資回報的人力資本管理，管理內(nèi)容不斷豐富，管理模式不斷創(chuàng)新，其價值也不斷得到提升。

　　過去，人力資源管理沒有太多數(shù)據(jù)的支撐，決策常常依靠直覺、經(jīng)驗和個人偏好。大數(shù)據(jù)時代的來臨，讓人力資本用數(shù)量的方式來進行投資分析和管理成為可能。但未來的挑戰(zhàn)不是數(shù)據(jù)缺乏，而是如何有效地選取和利用數(shù)據(jù)，而不會在數(shù)據(jù)的海洋中迷失了方向。

　　通過多年的持續(xù)研究，韜�；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理(Evidence-based HR Management)。這一概念引自“循證醫(yī)學(xué)”，它強調(diào)企業(yè)要從實證研究出發(fā)，摒棄經(jīng)驗主義或簡單模仿其他公司的做法，基于有理有據(jù)的現(xiàn)實分析和與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的思考模式，來促進人力資源管理價值的提升，即“大數(shù)據(jù)思維”。循證式管理的模式拓展了數(shù)據(jù)收集和分析的范疇，并提出了相應(yīng)的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實有效的戰(zhàn)略影響。

　　1、業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動

　　循證式管理首先強調(diào)人力資源部門應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)進行數(shù)據(jù)的提取和分析，通過“理解業(yè)務(wù)問題—分析篩選數(shù)據(jù)—建立邏輯聯(lián)系—提出解決方案”四個步驟，將人力資源的投資與重大業(yè)務(wù)結(jié)果之間建立緊密的聯(lián)系。

　　以某全球知名的酒店連鎖企業(yè)為例，2000年當(dāng)它面臨快速擴張與競爭壓力時，客戶滿意度大幅下降。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，客戶最不滿意的是酒店人員的服務(wù)態(tài)度與專業(yè)水平(一級驅(qū)動因素)。如果調(diào)研分析止于此，企業(yè)接下來肯定是給服務(wù)人員一系列關(guān)于專業(yè)和服務(wù)的培訓(xùn)，并且加大對這方面的考核力度。然而，當(dāng)韜睿惠悅幫助客戶進一步挖掘深層原因時發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致服務(wù)人員態(tài)度和水平下降的真正原因(二級驅(qū)動因素)是員工認(rèn)為沒有得到公司充分的關(guān)懷。因此，最后提出的解決方案是，大力投資改善員工的工作環(huán)境，開展微笑員工的服務(wù)項目，提供更有吸引力的培訓(xùn)和發(fā)展機會，開展最佳雇主品牌建設(shè)等。

　　2、三維模型 快速定位

　　那么，如何在數(shù)以萬計的數(shù)據(jù)中辨識出關(guān)鍵信息呢?循證式管理方法提出了一個“三維定位模型”，如圖表3所示，X 軸表示基于人才生命周期的五個要素(人才選拔、評估、發(fā)展、獎酬、敬業(yè)度)，Y 軸表示四個關(guān)鍵績效指標(biāo)(財務(wù)、運營、人力、顧客)，Z 軸表示公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)注點(形象、服務(wù)、創(chuàng)新、質(zhì)量、效率)。當(dāng)我們理解業(yè)務(wù)問題后，可以從這三個角度聚焦到圖中的某一格，從而聚焦關(guān)鍵進行數(shù)據(jù)的選取。

　　例如，一家實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的消費品公司，人力資源的工作重點在于人才選拔，因此該公司應(yīng)該關(guān)注并重點考核的是新產(chǎn)品開發(fā)部新員工流失率。企業(yè)可以建立類似的分析框架，明確自身面臨的關(guān)鍵問題。

　　3、定義關(guān)鍵人才

　　在傳統(tǒng)對人才的定義中，一般是根據(jù)公司中的職位層級，或業(yè)務(wù)部門的重要性來進行人才細(xì)分，確定關(guān)鍵人才群體的。而在循證式的方法中，人才細(xì)分基于大數(shù)據(jù)進行，通過對各類員工群體的“邊際績效貢獻(xiàn)率”(每新增一份投入對績效提升產(chǎn)生的影響大小)進行信息搜集和分析，從而對關(guān)鍵人才進行重新定義。

　　例如，通常對于一家航空公司來說，從崗位的重要性來判斷，飛行員一般是比空姐更重要的人群。但是，當(dāng)我們引入“邊際績效貢獻(xiàn)率”指標(biāo)來分析后卻發(fā)現(xiàn)，對一個聚焦服務(wù)品質(zhì)和客戶體驗的航空公司而言，空姐這個群體在服務(wù)上的額外努力將給公司帶來更高的績效收益;而飛行員群體盡管門檻較高，但是進入這個門檻之后，他們的額外努力對公司的績效增長沒有空姐大。那么，對空姐群體追加人力資源方面的投入，對于企業(yè)財務(wù)績效的提升更為顯著。

　　這樣的數(shù)據(jù)分析，常常會帶給企業(yè)人力資源管理一些顛覆性的改變，發(fā)現(xiàn)我們過去對那些真正能夠產(chǎn)生邊際收益率的群體關(guān)注不夠。未來企業(yè)要基于數(shù)據(jù)分析，定期對不同員工群體的戰(zhàn)略價值進行分析，從而確定在員工績效、敬業(yè)度等方面進行的人力資源投資。

　　4重新認(rèn)識風(fēng)險

　　傳、統(tǒng)的人力資源管理著眼于盡量減少甚至回避風(fēng)險，所以企業(yè)里不乏謹(jǐn)小慎微、連連說“No”的人力資源管理人員，也因此常常受到業(yè)務(wù)部門的質(zhì)疑。循證式管理則著眼于有效管理和優(yōu)化風(fēng)險，利用數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險管理工具，在有效消除風(fēng)險的負(fù)面結(jié)果的同時，更好地利用風(fēng)險帶來的發(fā)展機會。

　　隨著經(jīng)濟管理各學(xué)科的發(fā)展，很多領(lǐng)域都有相當(dāng)成熟的風(fēng)險分析和優(yōu)化的方法，而人力資源管理到目前為止尚未有系統(tǒng)進行風(fēng)險管理的研究。絕大多數(shù)人力資源部門也尚未與其他專業(yè)部門(例如公司財務(wù)部門或?qū)Ｂ毜娘L(fēng)險管理部門)協(xié)調(diào)合作預(yù)判及管理風(fēng)險。大數(shù)據(jù)給人力資源運用成熟的金融和風(fēng)險管理分析框架提供了可能。比如，我們可以借鑒財務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)模擬法，預(yù)估不同獎酬方案在若干時間點的成本和收益，可以降低獎酬方案的財務(wù)風(fēng)險。再比如，某企業(yè)借鑒在投資領(lǐng)域中的投資組合理論，與多家高校建立并保持聯(lián)系，而不是僅從頂尖高校里招聘新員工，以防范將來人才供不應(yīng)求的風(fēng)險。

　　5、正確投資

　　傳統(tǒng)的人力資源管理將人力資源系統(tǒng)的公平視為平均主義或“一刀切”，對于不同員工群體的投資呈現(xiàn)平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細(xì)分，通過挖掘不同員工群體的價值區(qū)別，最終將資源投入到能夠產(chǎn)生最顯著業(yè)務(wù)績效的員工群體，以及能夠產(chǎn)生最大化協(xié)同效應(yīng)的人力資源項目上。

　　比如，某消費品公司由于薪酬沒有競爭力導(dǎo)致員工流失度較高，通過分析發(fā)現(xiàn)原來是績效管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題，員工覺得干得好和干得壞沒有在績效考核中得到真正的體現(xiàn)。于是績效好的人便紛紛離職。后來在韜睿惠悅的幫助下，該企業(yè)優(yōu)化了績效指標(biāo)和考核體系，并且調(diào)整了薪酬結(jié)構(gòu)，在不改變總投入的情況下，拉開獎酬差距，這大大提高了員工的保留率。