內容摘要：本文從DARPA型組織管理方式及人力資源管理特征出發(fā)，結合組織扁平化理論和人力資源激勵、企業(yè)文化等相關理論，歸納出DARPA型組織在管理方式、績效激勵、團隊文化方面的特征，構建了DARPA核心資源--項目經理的關鍵管理行為和能力素質要求，對我國企業(yè)及大項目運作管理提出了策略性建議和思考。
關鍵詞：DARPA組織 管理模式 績效激勵 團隊文化
一、DARPA：一種高效的混合組織
DARPA組織發(fā)起于美國，最初譯為美國國防先進研究項目局，是美國國防部重大科技攻關項目的協(xié)調組織與管理機構。這種組織以其高效的產出成果引起世界各國的高度關注(如圖1)，本文將美國DARPA及該模式移植它國后具有相近功能的組織統(tǒng)稱為DARPA型組織，并將DARPA型組織界定為：隸屬于一國中央政府管理機構，針對關系國家重大攻關項目需要通過整合國內外包括頂尖科學家在內的創(chuàng)新資源，采用扁平化管理和以聘用制項目經理為主導的混合組織。一般認為，混合組織是介乎兩種或多種組織之間，能夠充分發(fā)揮多種體制機制優(yōu)勢、充分釋放人力資本潛能并鼓勵創(chuàng)新精神的活力組織。DARPA型混合組織的典型特征包括隸屬關系特殊、扁平化管理、以項目經理為主導的運作模式等。
二、人才管理模式創(chuàng)新：扁平化架構+項目經理負責制
扁平化構架。
DARPA型組織是典型的扁平化項目管理組織，當前DARPA由七個專業(yè)辦公室和5個職能辦公室組成，擁有近二十名高級項目經理和百余名一般項目經理;其本質是連接不同研究和開發(fā)領域資源、人員和思想的紐帶性平臺組織。其中，專業(yè)辦公室包括適應性執(zhí)行辦公室、信息處理技術辦公室、戰(zhàn)略技術辦公室等。職能辦公室包括管理運營辦公室、合同管理辦公室、審計辦公室等。而且，DARPA型組織的結構是動態(tài)的，經常隨著時代和需求的變化而進行調整。DARPA型組織架構，縱向由局長、辦公室主任與項目經理組成的三級垂直管理機構，橫向由五個職能辦公室和七個專業(yè)項目辦公室組成。在內部架構方面，除了輔助性部門外，DARPA架構的主體僅由一系列平行設立的專業(yè)項目辦公室組成，這些辦公室擁有完全意義的自主權，相互間不存在任何行政隸屬關系，有效避免了工作中的相互牽制。DARPA局長僅負責整個機構的戰(zhàn)略性規(guī)劃與統(tǒng)籌事項，不能直接插手專業(yè)辦公室的日常運作。DARPA高層領導的大部分工作就是篩選出那些勇于承擔風險、具有創(chuàng)新思想的項目經理，因此，局長可以直接接待來自需求一線的科技人員，并根據(jù)其可行性報告直接任命為新項目經理;項目經理也可直接向總顧問辦公室或局長申請經費。DARPA型管理模式起到了確保組織靈活性與創(chuàng)新性的功能，同時改變了傳統(tǒng)組織管理中賦予的上下級領導關系和縱向聯(lián)絡的方式，以及組織橫向聯(lián)系的方式和對外聯(lián)系方式。
項目經理負責制與短期任職制度。
在人事管理制度方面，項目經理是DARPA的核心人力資源，DARPA項目經理非終身雇用，大多數(shù)采用短期合約方式聘用，聘期為三到五年，并且開創(chuàng)了基于項目管理方式的項目經理輪換制度，聘請來自大學、產業(yè)界、實驗室和科研院所的人才，以及既懂技術又懂管理的專家擔任項目經理。項目經理輪換制度保證了每個項目經理可將更多的精力用于當前的科研任務，使得DARPA始終保持新鮮的創(chuàng)新思想與活力。與此同時，項目經理輪換制度成就了一批從DARPA走出的“畢業(yè)生”，這些人憑借在任期內積累的經驗、聲譽、技術，以及人脈等資源，順利成為新上任的部門主管和企業(yè)高管，并使得更多用戶能夠了解與接受DARPA的理念。
DARPA型組織的項目經理擔任以下角色：組織研究領域、產業(yè)界、企業(yè)界就某一主題展開獨立調查和研究的協(xié)調者;組織高水平頭腦風暴、激發(fā)新創(chuàng)意活動的召集者;鼓勵核心科學家、產業(yè)技術專家進行先期知識共享的推進者;對不同團隊或機構間進行有效合作提供方向論證、信息支撐的傳播者;組織圍繞項目成果進行知識擴散、企業(yè)聯(lián)盟、技術應用的聯(lián)絡者;在機制上為頂尖科學家或創(chuàng)新人才提供政府支持背景的輔佐者等。根據(jù)DARPA型組織承擔的目標任務及項目經理的角色定位與工作特點，歸納出DARPA型組織項目經理的五種關鍵的管理行為和能力素質要求，分別見表和圖2。
三、績效激勵機制創(chuàng)新：成果導向+成就激勵
成果導向模式。
DARPA擁有不超過250名工作人員，在短短50多年的時間內，卻為世界帶來了互聯(lián)網(wǎng)、隱形飛機、GPS等許多劃時代意義的重要項目。這些成就歸因于DARPA開創(chuàng)了“小核心(項目辦公室和項目經理)、大外圍(最新前沿思想的外腦體系)”的智力架構，以及對項目經理和科研團隊的成果導向管理模式。DARPA項目運作中，不只項目經理實行輪換，連項目本身也會被“踢掉”。這一切都以項目的預期成果為導向，項目經理存在的個人價值正在于項目本身的未來價值和實現(xiàn)目標的可行性。項目經理的任限也能確保他們真正地做事情，將會更關注如何完成機構的任務本身，而不是保住他們的現(xiàn)有工作或者獲得職位升遷。項目一旦達成目標,項目經理馬上甄選潛在的使用者,支持技術轉化,以期盡快形成真正的生產能力。
成就激勵模式。
學者麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人期望將任務完成得更加圓滿，高成就需求者總是精心選擇自己的目標以及追求思想驅動行為。在大項目運作中，DARPA配備了具有高成就動機需要、思想驅動的項目人員使得組織成為高成就的組織。DARPA組織成就激勵的典型做法是通過不斷提醒，讓成員記住他們完成任務的最后期限，即從項目啟動，組織要給每個成員配發(fā)一枚刻有最后期限任務的徽章。
四、團隊文化管理創(chuàng)新：民主氛圍+柔性文化
DARPA型組織要求“高風險、高回報”的文化管理。DARPA自由、包容、開放的精神以及秉承靈活、快速、不拘泥形式的“思考—建議—討論—決策—修改”的管理理念，實行開放式學習，形成一種風險承擔的文化。它更多強調的是如何管理風險，而不是盡力躲避風險。而且，DARPA強調創(chuàng)意至上，在整個過程中，項目經理無疑是關鍵人物，他是這些“創(chuàng)意”最直接的提出者和“創(chuàng)新”最重要的驅動者，被喻為DARPA“秘密金礦”。DAPRA項目都是重大攻關項目，一般分幾個階段進行，并且全程實行開放式的執(zhí)行文化;典型表現(xiàn)就是只要新方案超過原有的方案，而且更能促進項目的實施，原來的方案就會立刻被取消。