導師制是一項見效慢的體系，對知識密集型企業(yè)來說，是趨勢性的人力資源管理模式，值得去嘗試。但是，導師制不能取代現(xiàn)有人才管理體系，更不能指望它解決所有人才管理的核心問題。尤其值得注意的是，在其他人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無益的。
團隊建設是企業(yè)的工作重點之一。對于傳統(tǒng)職場里的師徒制正在以另一種方式延續(xù)著，“師傅”這種稱呼漸漸被另一個西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導師。同樣，它也被賦予了新的含義。
韜睿惠悅人才與獎酬中國區(qū)董事總經(jīng)理袁凌梓將導師定義為——為新員工或經(jīng)驗不足、但有發(fā)展?jié)摿Φ年P鍵員工，配備一些技術豐富、有管理經(jīng)驗的導師，為這兩類員工建立起的正常的、工作以外的支持性關系。
在袁凌梓看來，導師制與師徒制最核心的差別是“日常上下級關系以外的輔助關系”。
在傳統(tǒng)師徒制關系里，“師傅”就是你的直接上級主管，手把手交你，這種輔導方式以工作關系為主，但擴充有一些職業(yè)發(fā)展，甚至婚姻、生活等輔助關系，其核心仍是工作。
導師則是直接主管以外的人提供幫助。
建立導師最多的一類人群是新入職員工，但導師大部分情況下都不會是直接主管，往往是其它部門高級主管或資深員 工，幫助他們熟悉公司，了解公司文化、價值觀、相關資源等;除此之外的另一類人群是骨干員工，公司希望能給他們的職業(yè)發(fā)展以更強的導向性，提供更好的職業(yè) 機會。與新員工不同的是，導師為他們解決職業(yè)發(fā)展方面的困惑。
也有的公司實行全員導師制，這種方式有些時候和傳統(tǒng)師徒制相似。
現(xiàn)代企業(yè)為什么要有導師制
在知識密集型企業(yè)里導師制比較普遍，尤其是在外企，做法也較為系統(tǒng)。按理說，直接上級為下屬安排工作任務、制定工作目標、指導工作完成情況，便可以滿足員工的基本工作訴求了，為什么還要安排導師進行輔導呢?
韜�；輴偯磕甓紩鰡T工滿意度調研，根據(jù)每次的調研結果來看，員工留在企業(yè)一個很重要的驅動因素是自己未來的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展方面的最大訴求 來自主管，他們期望主管能在職業(yè)方面幫助自己。但主管關心下屬往往更多集中在“事”上，他們更關心員工能否完成任務，忽略了員工作為“人”的屬性。導師制 其實在這方面起到了很好的作用。
“既然員工有這樣的訴求，而主管又不能滿足員工的訴求，企業(yè)應該從多方面尋求機制，導師制其實很好的起到了這樣的作用。”
直接上級與下級在遇到一些敏感話題，如升遷、福利等，有時不方便直接交流，例如下級的職業(yè)訴求往往不愿意和直接上級講，或因為公司內部原因，下級不 方便向上級提出類似的訴求。相反，上級也會有局限性，他們希望把人才留在自己部門，希望為自己工作……這樣也就衍生出了導師制。
導師的作用還在于幫助新員工找到工作的“興奮點”。此外，職業(yè)發(fā)展相關性是員工的心理訴求，一方面公司內部的職業(yè)機會可以由導師提供，另一方面員工遇到事關人生的大問題，導師也可傳以解惑。所以導師的選拔往往選擇有經(jīng)驗、有閱歷的人。
為員工尋求更廣闊的職業(yè)發(fā)展機會——這就是為什么導師不能讓自己的直接上級擔任的原因所在。
導師制有什么用
企業(yè)希望給員工提供全方面的吸引與保留，導師是正常的上下級關系之外的輔助作用。在袁凌梓看來，導師制的作用有三方面：
培養(yǎng)人才。導師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源，這些資源對員工來說是非常實用的。
防止人才流失。要想防止人才流失就要提前做好預防，當下屬出現(xiàn)工作懈怠、感覺到壓力大，甚至心理出現(xiàn)波動時，往往不會和直接上司講，但會和值得依賴的導師交流。這時有經(jīng)驗的導師就會從中判斷出員工流失的動向，及時提醒上級，及早做一些預防準備工作。
企業(yè)文化的滲透。對企業(yè)來說，文化是潛移默化地影響著員工，卓越企業(yè)往往會將文化的精髓通過導師很好的傳遞給員工。
根據(jù)袁凌梓的觀察，在一些沒有導師制的企業(yè)里，往往也會有“隱性導師”存在。一些有經(jīng)驗的員工很愿意和新員工溝通，他們的職位并不高，也不是新員工的直接上司，但由于他本人的技能和經(jīng)驗、信賴程度，也會吸引一些新員工。
“企業(yè)需要做的就是找出這些‘隱性導師’，讓這一機制更加完善。”袁凌梓認為，有些時候“隱性導師”也會給老板帶來威脅感，有“聲高震主”之嫌。
導師的標準
選錯導師也會產生災害性后果，經(jīng)常看到一些公司里有“非正式意見領袖”，這一人群往往有強烈的個人意愿，如果他們的意愿與企業(yè)價值觀不吻合的話，會產生很多負面影響。因此，導師制的關鍵是選對導師。
第一類導師人選應該是在業(yè)績、經(jīng)驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工，例如在一些企業(yè)里的部門經(jīng)理往往承擔著其他部門員工導師的角色。
第二類是企業(yè)后備人選，通過一些培訓可以提升他們的領導能力。
第三類是專業(yè)技術崗位人員，他們的經(jīng)驗非常豐富，是公司的技術骨干。
總之，擔當導師的角色通常都是業(yè)績好、入職時間較長、經(jīng)驗比較豐富、價值觀與公司吻合的人。最關鍵的還有一點，就是擔任導師的人必須有強烈的幫助別人的意愿，樂于分享。
導師制不能盲目推行
卓越企業(yè)之所以不遺余地的推行導師制，是其往往能夠很好的掌握員工的心理訴求。事實上，導師制只能起到錦上添花的作用，但它無疑也是最好的人才培養(yǎng) 方式，尤其在員工最困惑的時候，如果身邊有經(jīng)驗的人能給以點撥，一句話就能改變他的職業(yè)人生，這對培養(yǎng)與留住人才起到的作用是事半功倍的。
袁凌梓說，中國企業(yè)真正開展導師制的并不多，有一些建立導師制的未必建立起依賴關系，更沒有傳承。
一家大型國有企業(yè)客戶大概在七八年前就和袁凌梓談起過導師制存在的問題，她發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)在推行導師制的過程中，高層本身對導師制就存有誤解，首先是 沒有把導師制與師徒制二者的關系搞清楚;其次是存在一些客觀的矛盾，如擔心其他人做自己部門員工的導師會出現(xiàn)信息互傳，導致本部門機密外泄。相反，在一些 小型的知識密集型企業(yè)如咨詢公司，這一制度做的反倒不錯，但為數(shù)不多。
“人才的培養(yǎng)與保留是企業(yè)的真正核心競爭力，雖然企業(yè)都會這講，但多數(shù)行業(yè)、企業(yè)真正的資源在資本、社會關系、設備和技術，而非人才。” 在袁凌梓看來，企業(yè)要推行導師制，首先公司要有非常強的理念去關注人，這個行業(yè)也是真正關注人才發(fā)展的，這里有行業(yè)的天然屬性。
所以導師制成功的關鍵有幾方面原因：
首先，企業(yè)要認清自身所在的行業(yè)是否真正關注人，是否到了要引入導師制的階段。
其次，人力資源部要認真挑選導師。導師由什么樣的人扮演、每個人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握，每位導師最多對應4∽5位學員。
第三，建立導師庫和相關的流程體系。在自愿的基礎上，為學員選擇合適的導師。
第四，制度和體系每年都進行更新與調整，及時進行跟蹤反饋。
第五，公司要有相應的資源作匹配，如資金支持，導師不定期請學員吃飯，組織一些活動，這些都需要公司支持。
導師制是一項需要有很好的管理基礎、投入精力大但見效慢的體系。對知識密集型企業(yè)來說，它是一種趨勢性的人才管理模式，企業(yè)值得去嘗試，但它不能取 代現(xiàn)有其他人才管理體系，不要依賴導師制解決企業(yè)人才的核心問題。尤其值得注意的是，在其它人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無益的。
因此，想要在內部推行導師制的企業(yè)首先要認清自身所處的管理階段，知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
“在連基本訴求都不健全的企業(yè)里，類似導師制這樣的人力資源管理策略，很難發(fā)揮真正效用。”