隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)及近年來(lái)人力資源戰(zhàn)略管理中非核心業(yè)務(wù)外包的不斷擴(kuò)大，人力資源戰(zhàn)略管理由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。人力資源戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)、工作設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、管理者角色轉(zhuǎn)型等多個(gè)層面。
一、建設(shè)特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源戰(zhàn)略管理之術(shù)
正所謂“人無(wú)德不立，企無(wú)德不興，國(guó)無(wú)德不強(qiáng)。”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這里的“德”指的就是既汲取傳統(tǒng)文化精髓又富有鮮明時(shí)代特征的企業(yè)文化。沒(méi)有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)做支撐，沒(méi)有一個(gè)寬松、開(kāi)放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無(wú)論看起來(lái)多么絢麗的戰(zhàn)略規(guī)劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實(shí)施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源戰(zhàn)略管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時(shí)尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力資源入股機(jī)制，加快人力資源的資本化進(jìn)程
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本在與金融資本分庭抗?fàn)幍倪^(guò)程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)獲取成功的基礎(chǔ)，而作為知識(shí)活載體的人才成為企業(yè)之間競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。“怎樣提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，怎樣對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。”知識(shí)型員工之所以難以管理和激勵(lì)，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識(shí)所有者的身份參與利潤(rùn)分配。企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅(jiān)持“人以人智理政、物以物利補(bǔ)資”的原則，承認(rèn)知識(shí)型員工的所有者地位，建立切實(shí)可行的人力資源入股機(jī)制，不斷完善人力資源資本化的財(cái)務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進(jìn)程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識(shí)型員工必然會(huì)隱匿對(duì)工作績(jī)效起決定作用的“勞動(dòng)努力”，只付出“勞動(dòng)時(shí)間”，從而成為裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面而毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的奢侈品。
三、組建梯度人才隊(duì)伍，提升扁平化組織的運(yùn)作效率
為縮減溝通時(shí)滯，全面提升組織對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)。從溝通效率的角度來(lái)看，扁平化的組織結(jié)構(gòu)的確比金字塔型的組織結(jié)構(gòu)高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過(guò)把員工安置在同一個(gè)辦公室的作法并不是打造超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力團(tuán)隊(duì)的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問(wèn)題依然困擾著眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結(jié)在于我們沒(méi)有采用金字塔型的梯度人才隊(duì)伍配置，致使扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性不能得以充分顯示。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的良性運(yùn)作，必須使這三類工作及時(shí)、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實(shí)現(xiàn)這三類工作的高效互動(dòng)提供了一個(gè)平臺(tái)，但溝通及時(shí)并不能解決這三類工作本身的效率問(wèn)題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確無(wú)誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才;要處理好公司各項(xiàng)具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過(guò)硬、操作能力強(qiáng)的“塔基”人才作保障;而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過(guò)渡，必須靠擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進(jìn)行精心組織。只有切實(shí)提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
四、端正考評(píng)觀念，使員工由“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”
在人力資源戰(zhàn)略管理中，績(jī)效考評(píng)的地位無(wú)疑是舉足輕重的，甚至可以說(shuō)，績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量制約著人力資源戰(zhàn)略管理的水平。在以制定薪酬方案為導(dǎo)向的狹隘考評(píng)觀念指導(dǎo)下，加之考評(píng)中戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺與我國(guó)特有的企業(yè)文化(主要是“和為貴”的儒家思想)的制約，實(shí)際上決定考評(píng)分?jǐn)?shù)的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績(jī)效的高低。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)考評(píng)分?jǐn)?shù)而非實(shí)際工作成績(jī)決定工資多少時(shí)，員工必然會(huì)將大把的精力由提高工作績(jī)效轉(zhuǎn)移到千方百計(jì)地?fù)迫≡u(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)上來(lái)。這樣，員工為了在考評(píng)中多撈“分?jǐn)?shù)”，紛紛由“努力做事”轉(zhuǎn)向“精心做人”，企業(yè)出現(xiàn)上下一團(tuán)和氣、整體績(jī)效下滑的怪現(xiàn)象。而要扭轉(zhuǎn)這樣局面，單憑復(fù)制或嫁接時(shí)尚的考評(píng)方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須端正考評(píng)觀念，建立以提高員工個(gè)人工作績(jī)效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導(dǎo)向的考評(píng)體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉(zhuǎn)向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績(jī)效得以不斷提升。
五、樹(shù)立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能
管理思想本無(wú)先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對(duì)人才進(jìn)行合理的分類，爾后根據(jù)人才的不同特征有針對(duì)性地采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞脚c激勵(lì)手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機(jī)變略遜的“賢者”;另一類是聲譽(yù)名望稍遜、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實(shí)主義”的實(shí)干家。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展與壯大來(lái)說(shuō)，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開(kāi)來(lái)，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢(shì)和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長(zhǎng)此以往，必定會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊(duì)伍，而且還必須樹(shù)立“尊賢使能”的用人理念。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)于“賢者”，應(yīng)發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無(wú)與倫比的道德魅力感化整個(gè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)員工的工作熱情;對(duì)待“能者”，應(yīng)委以干實(shí)事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強(qiáng)、應(yīng)變功夫深的特殊優(yōu)勢(shì)。
六、塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理者角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型