一、“戰(zhàn)略導(dǎo)向”是關(guān)鍵點
很多部門管理者在對人進行管理的時候，往往只對下屬強調(diào)你要做事情，你要有工作積極性，這是我們傳統(tǒng)的人力資源管理觀。更次一點的，至于下屬做不做事情，“革命”全憑自覺，工作全憑良心，你愛干不干，幾乎沒有對人的主動管理。人上班，猶如“放羊”。而現(xiàn)代人力資源管理，它強調(diào)把人引導(dǎo)到有大局觀念這個層面上來。大局觀念是什么?必須主動作為，而且工作到位。任何一個人所做的事情必須為總體目標(biāo)服務(wù)!而不是各自為陣。比如說，企業(yè)2015年要完成5個億，那么你財務(wù)部門，人力資源部門，生產(chǎn)部門，行政部門，無論什么部門，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結(jié)果，才能對5個億的實現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對總體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有貢獻，你做這件事情有何意義?一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當(dāng)?shù)臅r候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動買單?如果完全市場化的企業(yè)，假設(shè)一幫人都這么干，不要兩下，這個企業(yè)就衰亡了。
至于學(xué)校，我是這么理解的，學(xué)生就好比我們雕琢出的一個產(chǎn)品，每個學(xué)生走向社會，若這個產(chǎn)品好，則造福社會，造福企業(yè);如果這個產(chǎn)品假冒偽劣，那么多少單位多少企業(yè)，會因為這個偽劣產(chǎn)品，由此跟著受害啊!若把學(xué)生比喻成產(chǎn)品，我們學(xué)校所有部門的工作都要聚焦在如何雕琢出一個好的產(chǎn)品上來，都得思考：我這樣做是否有助于雕琢出一個成功的產(chǎn)品，雕琢出一個被社會廣泛接納的好的產(chǎn)品。如果我們的著力點都能聚焦到這個層面上來，那我們的工作就有一個基本的指向了，這個指向，我認(rèn)為就是一個大局觀。
所以，管理干部要帶一幫人干活，包括我們自身要做任何一件事，一定要保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務(wù)的理念。
二、“全員參與”是基本點
一談到人力資源管理，很多人可能會認(rèn)為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。我說，如果我們?nèi)肆Y源管理的理念、意識和行動，如果沒有貫穿到我們管理的日常工作當(dāng)中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導(dǎo)團隊，我們稱之為技術(shù)型的管理干部，這種技術(shù)型的管理干部帶團隊，會帶來兩個直接的危害：
第一個危害是影響到自身的發(fā)展。為什么?因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒有能力去完成，為什么?因為你所帶領(lǐng)的團隊形不成合力，最終它不能夠轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力。任務(wù)僅靠一個部門負責(zé)人或少數(shù)幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應(yīng)用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
第二，如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。為什么?現(xiàn)在企業(yè)界有個著名定律，也普遍適用于事業(yè)、機關(guān)單位： 80%的責(zé)任由20%的人在承擔(dān)。這20%的人是誰呢，就是我們各層級的管理干部，包括少數(shù)幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導(dǎo)致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個人，是干不出光輝前景的。
現(xiàn)在中國企業(yè)都在強調(diào)“執(zhí)行力”，但我的觀點不一樣，我認(rèn)為執(zhí)行力不需要也不應(yīng)該強調(diào)，需要強調(diào)的是“思考力”，當(dāng)下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力!什么叫缺乏思考力?就是來到這個部門或崗位，若領(lǐng)導(dǎo)不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結(jié)果，如何做;碰到問題，若領(lǐng)導(dǎo)不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦!執(zhí)行力是什么?執(zhí)行力是我叫你干，你一定要給我干好。我講一個事例供大家參考。有一次我跟一位藥企董事長聊天，他說我們原先是亞洲第一，現(xiàn)在我們國內(nèi)的前十都不知能不能保得住。我們上市時初始股價一路飆升到四十幾塊錢，現(xiàn)在跌到十幾塊錢都沒人要，整個的發(fā)展可以說舉步維艱。他說你知道為什么嗎，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在部門里面真正得以落實的，每年盤點下來有沒有30-40%!執(zhí)行力何其令人擔(dān)憂啊，正是因為這種執(zhí)行力，導(dǎo)致這家藥企的發(fā)展困難重重�，F(xiàn)在很多企業(yè)，在執(zhí)行力這個層面，領(lǐng)導(dǎo)讓你做的，你都還要攔腰一砍，打個對折下來，那我們還談什么競爭力呢?執(zhí)行力，我們本就不該強調(diào)的，這是每個職場中人當(dāng)然是要做的，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金?很多人沒有想明白這個道理。我們要強調(diào)的是思考力。思考力是什么，領(lǐng)導(dǎo)沒叫你，你也要去主動作為。把這個位置給你，那么你就該思考，我到底應(yīng)該干什么，像惠普、IBM這些跨國公司，他們的員工是什么一個思維——你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么?如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎?企業(yè)或單位至少應(yīng)該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應(yīng)該去帶好團隊，去承擔(dān)好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責(zé)任，那是無法成長為一個優(yōu)秀的管理者的。
全員參與還有一個員工意識問題。很多人認(rèn)為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)ジ砂桑矣惺裁搓P(guān)系。我不知道大家對工作是怎么看的，至少在我所接觸的范圍內(nèi)，有百分之六七十的人還沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，我們很多單位那些推諉扯皮、不負責(zé)任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現(xiàn)在那么嚴(yán)重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于他的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認(rèn)為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導(dǎo)干的，一定會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導(dǎo)不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調(diào)頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導(dǎo)不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。