你可曾注意到，人力資源(HR)管理的管用做法，其設(shè)計(jì)目的是為了鎖定過去而不是實(shí)現(xiàn)發(fā)展?快速審視一下人力資源管理部門的所作所為之后，你就會(huì)迅速看出，他們喜歡鎖定流程和程序，確保一致性、連貫性，但不提供任何做些新鮮事情的希望。就招聘員工而言，人力資源管理部門完全是在尋找與現(xiàn)有員工相似的人—畢業(yè)于相同的學(xué)校，擁有相同的學(xué)位，從事相同的行業(yè)，具有相同的背景。人力資源管理部門盡其所能地確保員工符合歷來的標(biāo)準(zhǔn)—尤其是在企業(yè)文化方面。
短視的現(xiàn)象普遍存在
幾年前，我為某家公司的領(lǐng)導(dǎo)層主持一場創(chuàng)新研討會(huì)。該公司生產(chǎn)射釘槍、螺絲槍、螺釘和螺絲，曾經(jīng)在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。但是，由于亞洲競爭對手的興起，當(dāng)時(shí)該公司的銷售陷入困境，利潤幾乎蕩然無存。他們的一些最大的分銷商威脅要完全放棄該公司的產(chǎn)品線，除非給予更多的優(yōu)惠—這樣做肯定會(huì)讓該公司蒙受虧損。
他們喜歡自稱為一家“緊固件公司”，這長期以來一直是時(shí)尚的做法，許多公司喜歡讓自己的名號聽上去像是從事比實(shí)際更多的業(yè)務(wù)。
我問了個(gè)簡單的問題：“緊固件領(lǐng)域里的增長點(diǎn)在哪里?這些領(lǐng)導(dǎo)層成員立刻踴躍回答，舉出他們所有主要產(chǎn)品線的銷售數(shù)字。他們確信，增長點(diǎn)是在自動(dòng)裝填螺絲槍，而且他們都在努力拓展這一產(chǎn)品線。對于一個(gè)人來說，這些人確信他們知道哪里存在增長點(diǎn)。
但我在會(huì)議前已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。事實(shí)上黏合劑領(lǐng)域里的業(yè)務(wù)增長率更高�；瘜W(xué)粘合產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長率是舊的螺釘和螺絲領(lǐng)域中任何業(yè)務(wù)增長率的兩倍多。即使尼龍搭扣[普遍以商標(biāo)名稱維可牢(Velcro)為其代稱]的業(yè)務(wù)增長也比舊式的機(jī)械產(chǎn)品快得多。
他們茫然地看著我。銷售主管最后問道：“這和我們有什么關(guān)系呢?”首席執(zhí)行官(CEO)及其他所有人都點(diǎn)頭稱是。
我向他們指出，他們自己說他們從事的是緊固件業(yè)務(wù)，不是螺釘和螺絲業(yè)務(wù)。螺釘和螺絲業(yè)務(wù)的競爭已經(jīng)變得很殘酷了，而且不會(huì)有任何好轉(zhuǎn)。為什么不轉(zhuǎn)到增長更加迅速、競爭不太激烈的產(chǎn)品中去呢?
競爭對手改變市場，而且往往錯(cuò)過其中存在的機(jī)遇
除了射釘槍和螺絲槍之外，當(dāng)時(shí)的競爭對手正在生產(chǎn)許多電池供電的工具和氣動(dòng)工具，而他們更有深度的產(chǎn)品線使得零售商家和專業(yè)工具分銷商更加喜歡他們的產(chǎn)品。另外，競爭對手將研發(fā)擴(kuò)展到電池領(lǐng)域的舉措已經(jīng)表明，與我的客戶相比，他們可以生產(chǎn)功能更強(qiáng)、更加經(jīng)久耐用的工具。在幾家主要零售商那里，競爭對手已經(jīng)贏得了“產(chǎn)品類別中的佼佼者”的地位—把貨架空間和布局推薦給所有競爭對手，讓他們獲得一個(gè)明顯的優(yōu)勢地位。
這家公司已經(jīng)變得缺乏遠(yuǎn)見了，而且甚至還沒有意識到這點(diǎn)。該公司的員工都非常相像，以至于他們們能夠說完彼此沒有說完的話。他們喜歡一起工作，并且已經(jīng)建立了一種關(guān)系緊密的企業(yè)文化。人力資源管理部門負(fù)責(zé)人對他能夠讓公司保持如此和睦的狀況感到非常自豪。
可是，這家公司即將破產(chǎn)。員工背景缺乏多樣性，他們無法讓目光超越他們已鎖定的經(jīng)營模式。而且肯定沒有任何人會(huì)承認(rèn)競爭對手占了他們的上風(fēng)，或者提出有關(guān)新市場或新產(chǎn)品的“瘋狂的想法”。
缺乏多樣性減少了取得成功的選項(xiàng)
有沒有想過，為什么當(dāng)競爭對手造成銷售額和/或利潤停滯不前時(shí)，那么多企業(yè)的CEO會(huì)祭出裁員的大旗?他們是在試圖保持經(jīng)營模式，而向他們匯報(bào)工作的所有人也是如此。他們每個(gè)人不是尋找富有創(chuàng)意的辦法來讓企業(yè)得到發(fā)展(這通常需要一個(gè)完全不同的經(jīng)營模式)，卻都被困在與舊的經(jīng)營模式捆綁在一起的職位、流程和企業(yè)文化上。由于他們每個(gè)人彼此相互交談，沒有能夠指出明顯問題以及需要改革之處的外部人士。
企業(yè)文化和側(cè)重點(diǎn)阻礙多樣性
據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，80%的招聘是基于“文化契合度”完成的。這意味著我們招聘我們想要打交道的人。這幾乎總是意味著很像我們自己的人，無論我們在我們的公司里真正需要什么樣的員工。因此，公司最終在看法、想法、和做法上非常一致。
論述管理的作者和主旨發(fā)言者普遍會(huì)談?wù)搫?chuàng)建“高效團(tuán)隊(duì)”。被大肆稱贊的吉姆�？铝炙�(Jim Collins)在《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)一書中把公司比喻成大客車。每家公司都應(yīng)該有一個(gè)“核心”，而每一位員工應(yīng)該一心一意地推動(dòng)這個(gè)“核心”。他說，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是讓所有員工搭乘這輛大客車向“核心”邁進(jìn)。任何人，如果不是百分百齊心協(xié)力的話，那么就把他們趕下車(實(shí)際上就是解雇他們)。
我們在裙帶關(guān)系中看到這種現(xiàn)象。功成名就的創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官(CEO)或董事長利用自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，把親屬提拔到高級職位上去。
例如，沃爾瑪(Wal-Mart)的董事會(huì)最近選舉前董事長的女婿接任董事長職位。他似乎頗有成就，但如今沃爾瑪面臨的問題是亞馬遜以及其他在線零售平臺(tái)帶來的競爭。沃爾瑪迫切需要的是外部人士的思維—這樣它才可以超越其傳統(tǒng)的實(shí)體店經(jīng)營模式，而不是某個(gè)在過去被灌輸其傳統(tǒng)思維模式的人。
聲譽(yù)研究所(Reputation Institute)剛剛完成了對美國最具聲譽(yù)零售商的調(diào)查。亞馬遜連續(xù)第三年位居榜首。沃爾瑪甚至沒有躋身前十，盡管它是在規(guī)模上遙遙領(lǐng)先的美國最大的零售商。沃爾瑪需要的掌門人更像是杰夫。貝索斯(Jeff Bezos)，而不是來自其董事長家族的人。
盡管人力資源管理部門經(jīng)常說的著重點(diǎn)，但讓員工隊(duì)伍具有高度多樣性這點(diǎn)非常重要。這是避免缺乏遠(yuǎn)見、避免發(fā)現(xiàn)在競爭對手壓垮你的市場時(shí)自己的“最佳做法”并不重要的唯一途徑。
你的企業(yè)會(huì)雇請像喬布斯那樣的人嗎
2011年，當(dāng)史蒂夫。喬布斯(Steve Jobs)還是蘋果公司CEO的時(shí)候，我撰寫過一篇題為《喬布斯們?yōu)楹稳缃袂舐殶o門》(Why Steve Jobs Couldn‘t Find a Job Today)的專欄文章。其前提相當(dāng)簡單。喬布斯并不癡迷于“文化契合度”，也不是回避沖突的人。他專注于結(jié)果。但沒有任何人力資源管理人員會(huì)認(rèn)為年輕的喬布斯可以在他們公司擔(dān)任經(jīng)理。他會(huì)被認(rèn)為太不讓人省心的人。
然而，喬布斯能夠把將近倒閉的蘋果公司打造成一家移動(dòng)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)。顯然，他在感知市場和確定順應(yīng)趨勢的新辦法方面很有才華，而且愿意向趨勢邁進(jìn)，而不是糾結(jié)于捍衛(wèi)和延續(xù)過去。
貴企業(yè)的人力資源管理部門確保你會(huì)找出、招募和雇請喬布斯或貝索斯嗎?還是你在尋找“文化契合度”良好、知道如何在此角色內(nèi)行事的人呢?你尋找那些發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對趨勢的人，還是那些所擁有的履歷與你的行業(yè)或企業(yè)一直以來的經(jīng)營模式有關(guān)聯(lián)的人呢?你尋找那些會(huì)提出令人不舒服的問題并且提出令人不舒服的辦法的人，還是尋找不會(huì)“興風(fēng)作浪”的人呢?
太多的企業(yè)之所以遭遇失敗，完全是因?yàn)樗鼈內(nèi)狈Χ鄻有�。它們在區(qū)域銷售、市場、產(chǎn)品和服務(wù)上缺乏多樣性—而當(dāng)競爭對手促使銷售停滯時(shí)，它們就陷入緩慢的死亡漩渦之中。
而這一切都始于員工隊(duì)伍多樣性不足。太多“文化契合度”，卻不夠?qū)Ｗ⒂谠谝粋�(gè)迅速變化的世界里讓企業(yè)與客戶保持密切相關(guān)性所真正需要的東西上。如果在討論會(huì)上你身邊沒有合適的員工，那么你就極不可能為任何問題制定正確的解決方案。事實(shí)上，你甚至極不可能提出恰當(dāng)?shù)膯栴}。
譯 陳瑋校 李其奇