中國企業(yè)越來越認識到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領導人逐漸走下管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，我們就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，下面做一下簡單介紹：

　　誤區(qū)一：僅限單職位或單層級

　　聚焦在單一職位或序列：

　　比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量 的機會到各地分支機構(gòu)去承擔一定經(jīng)營任務。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴重匱乏。

　　把“繼任計劃”聚焦在單一層級：

　　更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各 級人才自我發(fā)展的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

　　以上兩種其實更像是“替代人才計劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應對組織的戰(zhàn)略性人 才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢?

　　區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，“人才池”系統(tǒng)應該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標準應重點放 在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標準應來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應該適度放開，允許企業(yè)中各層級、 各年齡段的人員都有進入其中的機會。

　　“人才池”的規(guī)模和范圍應該與企業(yè)的發(fā)展目標相匹配，同時也要考慮到當前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：

　　中高層管理者的人數(shù)、可用時間與可指導范圍

　　企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

　　工作項目和輪崗鍛煉機會多寡

　　誤區(qū)二：人才識別方式粗放

　　這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：

　　簡單化評價：

　　在某國企下屬的某省公司里，在當年為響應集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個“管理培訓生100”的計劃，擬從全省公司中選出100名青 年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基矗但在選用評價工具時，該企業(yè)僅僅選用了無領導小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評 方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應這種開放式團隊討論的“專才”因此而流失。

　　標準不明確：

　　在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻沒有明確的目標。一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供“有針對性”的選拔與評價呢?

　　同樣，有很多企業(yè)在實施繼任人才管理時，在選人入庫之初就遇到了困難。各級管理者不愿意“放人”入庫，因為入庫后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動，會 影響各級管理者的工作安排，畢竟選出來的都是好苗子和骨干。而這個時候如果有明確的入庫標準，只要符合標準的人員均需要接受潛力評估，那么繼任人才管理就 成為了一種組織機制，而非個人行為了。

　　對于企業(yè)的相應工作，具備優(yōu)秀領導力對于企業(yè)管理者來說顯得很必要。一個好的評估系統(tǒng)應該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層級上的多個“業(yè)績-潛力”，企業(yè)應該做好人才管理中的基礎數(shù)據(jù)工作，才能高效地應用好這個評估系統(tǒng)。