我們知道家族企業(yè)一般都有很明顯的特征，往往資本或者股份都控制在一個(gè)家族手中，而且家族成員往往擔(dān)任的是領(lǐng)導(dǎo)職位，在企業(yè)的初創(chuàng)期，對(duì)于需要團(tuán)結(jié)和極低監(jiān)督成本的情況下，具有明顯的優(yōu)勢(shì)，但是隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中不斷夭折，時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)究其原因認(rèn)為主要還是來(lái)源于企業(yè)管理的滯后，尤其是人力資源管理，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求。
作為“人治”化的企業(yè)管理，家族企業(yè)已經(jīng)具有悠久的歷史，但是隨著社會(huì)的變遷和時(shí)代的不斷進(jìn)步，競(jìng)爭(zhēng)的日趨嚴(yán)峻，家族企業(yè)所提供的有限的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量不能滿(mǎn)足其發(fā)展需求，而家族式管理的不規(guī)范導(dǎo)致很多決策都是依靠老板主觀的常識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以簡(jiǎn)單的信任和親情約束人，可想而知，長(zhǎng)此以往，極易造成決策的盲目性、人力資源管理的混亂，最終導(dǎo)致家族企業(yè)走向衰敗。
另外，家族企業(yè)頻繁的人才流動(dòng)導(dǎo)致了企業(yè)的不穩(wěn)定性，長(zhǎng)期占據(jù)家族成員的管理職位，在主觀干涉下，企業(yè)優(yōu)秀人才找不到更合理的發(fā)展，薪資結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平更讓核心人才出走，而其中最主要的還是在以下幾方面進(jìn)行改善。
1、在人力資源制度上，規(guī)范化代替隨意化
很多家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制都具有普遍的自主性和靈活性，這雖然有其積極性意義，然而在人力資源配置問(wèn)題上，由于基本人事的制度不健全，招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升以及辭退都沒(méi)有形成一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作流程，主觀判斷崗位的隨意性，形成內(nèi)外有別，因人設(shè)職的現(xiàn)象，不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也降低了用人機(jī)制。
因此小編認(rèn)為，家族企業(yè)必須制定科學(xué)、公平的用人機(jī)制，用規(guī)范化代替人治化和隨意化，任人唯賢才能充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和潛力。
2、人才結(jié)構(gòu)，不能重技術(shù)型而忽視管理型
大多數(shù)家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)都普遍比較單一，一方面他們過(guò)分重視技術(shù)領(lǐng)域的人才，而忽視了管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，另一方面他們自身管理層沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，不能跟隨時(shí)代的腳步而不斷變革發(fā)展，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)中的重要作用，由于管理跟不上，銷(xiāo)售又怎么會(huì)好，企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益也不樂(lè)觀。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都不能缺少管理人才的指揮和協(xié)調(diào)。
3、在人才認(rèn)知上，要重能力
目前一些家族企業(yè)大多屬于城鄉(xiāng)的個(gè)體戶(hù)，由于企業(yè)老板本身文化素質(zhì)上對(duì)員工的知識(shí)更有需求性，導(dǎo)致在在企業(yè)主體招聘高層次員工時(shí)，都以學(xué)歷來(lái)定崗位，也就是說(shuō)從不分析工作崗位的需求，不講價(jià)職責(zé)分工，一味追求受聘者的高學(xué)歷，不僅極大的浪費(fèi)了人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也影響的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
其實(shí)對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的還是缺乏核心員工上，也就是專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員、技術(shù)人員以及職業(yè)管理人員，這類(lèi)人才并不能簡(jiǎn)單的以學(xué)歷來(lái)確認(rèn)高低，而是必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就的，也就是說(shuō)家族企業(yè)在對(duì)這方面人才要求時(shí)，更要趨理性化，更需要員工的高能力、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等素質(zhì)，不要舍本逐末。
4、激勵(lì)機(jī)制要強(qiáng)化
人才的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)培訓(xùn)，提升員工整體素質(zhì)，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，也是員工激勵(lì)的一大手段，但是往往家族企業(yè)的激勵(lì)都是以獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰為主，不僅缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制，也由于過(guò)于簡(jiǎn)單的物質(zhì)激勵(lì)，讓員工感受不到激勵(lì)的作用。
其實(shí)物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，家族企業(yè)可以創(chuàng)新薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立起將員工個(gè)人規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的新型分配機(jī)制。家族企業(yè)可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式。在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)的目標(biāo)與員工的利益結(jié)合起來(lái)，使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，讓工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，注重感情的投入和人文關(guān)懷，提高員工自我發(fā)展意識(shí)從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。