歲末年初，總結數(shù)據(jù)表、資金預算表、行動計劃表……人力資源戰(zhàn)線上的“表哥、表姐”特別多。年頭到年尾，回首看去，這是忙碌的一年，這是充實的一年，但真正收獲了什么?人力資源職能為企業(yè)帶來了怎樣的價值?近日應邀參加了某上市公司KM組織的人力資源戰(zhàn)略討論，作為“客串專家”的我，多了幾分旁觀者的視角。正是這種視角，不停的在拷問我：“人力資源究竟有多重?”

　　震驚浮在面上的事

　　會議末交流階段，一個人事管理員問我：“商老師，我不是很想從事人事管理，感覺沒有什么技術含量，您覺得我應該向哪個方向努力?”我對她說：“人事管理與人事開發(fā)同等重要，關鍵是你是否做到位了。”

　　人事管理是人力資源管理發(fā)展的第一階段(有時也作為狹義的“人力資源管理”的代稱)，是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協(xié)調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。當然，現(xiàn)在的HR同行更愿意把自己所做的工作與簡單的“人事”管理區(qū)分開，更熱衷于“人力資源開發(fā)”、“人力資本管理”、“人力資源商業(yè)伙伴”來提升職能價值。但正是這樣，使人力資源管理浮在面上。在目前企業(yè)集團化、分散化趨勢下，人事管理本是人力資源管理的錨，它決定著人力規(guī)劃、人員編制、人力成本等的執(zhí)行情況是否進行了有效的分析、管控。

　　更可怕是沉在點里

　　會后，該公司人力資源部部長找到我，部長有著豐富的HR工作經(jīng)驗，空降公司半年多，推行了KPI、勝任力模型等一系列很好的措施和工具，但他有一句話：“無論我們人力資源部推什么，大家都反對……總而言之一個字：‘難’。”最后詢問我輔導該公司績效考核體系搭建的可能性。我反問部長一句話：“如果從現(xiàn)在開始，你不主動推任何事，只做執(zhí)行，你覺得公司會在多久后出現(xiàn)風險?”他先是一怔，而后想了想說：“五年以內不會有問題。”

　　我們總是喜歡對各種理論、模型、工具趨之若鶩、敬如神明，但這個論題的模糊之處在于，我們傳誦神話，我們賦予這世界意義，是為了讓我們更好地適應世界還是適應自己?太多時候，我們之所以要平衡記分卡，之所以要KPI，之所以要學習地圖……我們并不是為了因為工作需要，而是因為自己需要。因為我們要證明人力資源職能的科學性，證明人力資源的專業(yè)性，所以我們要表現(xiàn)人力資源的復雜性。但管理不能是空中樓閣，不能管理活了，公司死了。以KM公司為例，它屬于典型的傳統(tǒng)制造企業(yè)，2000多人的員工數(shù)量中真正的管理人員不足100人，而且分布在6個成本中心(生產基地)，在這樣的運營模式下，績效考核的牽引和約束在哪里?這屬于典型的沉在點里：為了做某件事情而做某件事情，覺得事情就應該是這樣子。但事實上，人力資源六大模塊及其子系統(tǒng)是聯(lián)動的，培訓沒有考核不會有依據(jù)，考核沒有薪酬管理約束不會有作用，薪酬沒有崗位分析是沒有基礎的。

　　人力資源究竟多重

　　許多企業(yè)都已經(jīng)意識到并且承認“人力資源是企業(yè)最重要的資產”，但到底有多重要?既然是資產，那它又可不可以衡量?我們不禁要問，對企業(yè)而言最重要的資源是什么?什么是企業(yè)的核心競爭力?

　　個人的觀點是：與人無關的都不是，與個人相關的也不是，與組織化的人相關的才是。組織化視角下的人，才是最核心的企業(yè)資源。技術可以轉移消化甚至山寨，渠道可以全盤接收，生產組織可以代工生產，就連最需要時間的品牌也可以速成。而組織視角下的人才，具有獨特的資源稀缺性，造成了其是無法短時間獲取的。也正因為如此，HR最難做的兩件事情：一是如何招到優(yōu)秀的人，二是如何留住優(yōu)秀的人，所謂優(yōu)秀，就是與組織化相關的人。

　　在這樣的視角下，人力資源負責人必須要創(chuàng)立一個比競爭對手更適應變化，更善于學習，更勇于前進并反應更快的員工隊伍。而要達到這一目標，HR們必須把人力資源管理看作是競爭優(yōu)勢的來源。

　　因此，HR同行們，無論我們是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO，如果我們希望人力資源管理能夠體現(xiàn)出應有的價值，我們需要忘記所有所謂專業(yè)理論，學會時刻問自己：“我離總裁的位置還差多遠?”