全球化、技術(shù)進步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護組織能力的部門。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學羅斯商學院戴維o尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)："只有大約50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19%取決于HR人員的職業(yè)素養(yǎng)。一個優(yōu)秀的HR從業(yè)人員必須履行以下幾個角色。

　　在為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意;業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措施沒有針對性;員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓，他們還干什么;HR們面對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。

　　1、工作重心偏離角色要求

　　人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù)性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。

　　2、工作方式背離角色要求

　　通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行"主治大夫"的職能，而僅僅充當了一個"大藥房"的角色，即按直線經(jīng)理的處方"賣藥"而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。

　　3、知識、能力遠離角色要求

　　要成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。在我國大量HR從業(yè)者當中，有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略;有一部分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解;另一些由業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對業(yè)務(wù)、對行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識;只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經(jīng)驗，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　4、強化能力，彌補差距

　　根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等;而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結(jié)合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。

　　5、調(diào)整重心，準備轉(zhuǎn)變

　　在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

　　6、改變工作方式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變

　　長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當"藥房"的角色，更重要的是要充當"大夫"的角色為客戶"開處方"，而且還要與客戶一起進行"專家會診".在前面銷售經(jīng)理的例子當中，當接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致;有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進心存怨氣所致;有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適;也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側(cè)重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產(chǎn)品改進、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。

　　HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。