企業(yè)間的并購發(fā)生后，并購的任何一方都會感到與以往不同，對被并購企業(yè)來講更會覺察到巨大的變化。并購后新的公司目標(biāo)明朗化還需要時間，統(tǒng)一的管理系統(tǒng)在過渡期不甚清晰，各種不穩(wěn)定因素會導(dǎo)致員工，特別是目標(biāo)公司員工的恐慌、焦慮和壓力。企業(yè)集團(tuán)并購給員工帶來了巨大的心理沖擊，員工心緒不寧、角色模糊感以及由其產(chǎn)生的對未來的不確定性感在整個組織中彌漫和擴(kuò)散。在這種心理狀態(tài)下，員工對組織的信任度降低，自我保護(hù)意識增強(qiáng)，進(jìn)而導(dǎo)致一系列員工的負(fù)面工作行為，引發(fā)人力資源整合問題。

　　在企業(yè)并購重組后，隨著人力資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，可以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮人力資本潛能，從而整合原有人力資源企業(yè)管理中的弊端，提升人力資源管理能力，極大地提高企業(yè)素質(zhì)和競爭力，這種效應(yīng)也稱為并購中的人力資本協(xié)同效應(yīng)。那么，企業(yè)如何進(jìn)行重組后的人力資源整合，就成了是否能夠發(fā)揮這一協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素。在這一整合過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到以下幾個原則：

　　1、平穩(wěn)過渡的原則

　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險最大的整合。這如同風(fēng)險決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險大;若穩(wěn)步推進(jìn)，減緩速度，則效率較低，確定性較強(qiáng)。一般來說，在風(fēng)險性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩�？尚械姆绞綉�(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、保護(hù)人才的原則

　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)�、有�?chuàng)造性、貢獻(xiàn)較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護(hù)人才，是人力資源管理的根本。對于一個并購后的新企業(yè)來說，新的經(jīng)營環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。

　　3、積極性優(yōu)先的原則

　　企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

　　4、降低成本的原則

　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

　　人力資源整合對整個企業(yè)并購重組的關(guān)鍵作用，對實現(xiàn)并購重組的最終目標(biāo)是至關(guān)重要的。因此有必要對并購重組的整體狀況進(jìn)行深入分析，人力資源整合因企業(yè)不同或并購形式、目的、時間、環(huán)境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運用，最終實現(xiàn)人力資源的協(xié)同效應(yīng)。