前些天，我去拜訪一個客戶，他們計劃5年內(nèi)將營業(yè)額提升至 200億，其中通過海外設(shè)廠，建立銷售渠道來實現(xiàn)100億的銷售額。這樣的企業(yè)，在中國市場正層出不窮。2010全球首席執(zhí)行官(CEO)調(diào)查顯示，全球的經(jīng)濟繼續(xù)呈現(xiàn)從發(fā)達國家轉(zhuǎn)向高增長市場的趨勢。在這樣的趨勢下，中國企業(yè)面臨不少發(fā)展機遇，也面臨隨之而來的諸多問題。其中，人才是最大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，承擔(dān)儲備和管理人才重任的人力資源部門必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作思路。

　　《IBM2010全球首席人力資源官調(diào)研》顯示，對于全球人力資源高管來說，三個關(guān)鍵領(lǐng)域迫切需要重大改進：即，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者;提高速度和靈活性;發(fā)揮團隊智慧。

　　提高人力資源職能的效率

　　快速發(fā)展的企業(yè)要求快速的人才供應(yīng)，因此，提高人力資源的效率成為必須。而這涉及到組織架構(gòu)的再造和重組，讓服務(wù)共享中心承擔(dān)大部分的事務(wù)性工作，使現(xiàn)有的人力資源團隊能聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，增強人力資源在業(yè)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的能力。 IBM自身的人力資源轉(zhuǎn)型顯示，對人力資源組織架構(gòu)再造和重組后，人力資源團隊的效率提高了 170%;服務(wù)的滿意度提高了 3倍;通過對信息技術(shù)的投資，諸如員工自助服務(wù)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)管理、信息處理集中管理，為企業(yè)節(jié)省了上百萬的開支。

　　比如，近幾年隨著在二三線城市招聘員工數(shù)量的增大，將他們招至北京、上海來集中培訓(xùn)的做法已經(jīng)與有限的師資形成了愈加嚴(yán)重的矛盾。一個新員工培訓(xùn)時間常常被排到上崗后的一兩個月。為此，我們設(shè)計了 3D虛擬世界的培訓(xùn)模式。新員工可以在上崗的第一時間了解公司的歷史、價值觀、工作流程，并進行實例操作。

　　“混合”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

　　“混合”培養(yǎng)，就是把課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、實訓(xùn)式體驗，與跨部門、跨界限的輪崗相結(jié)合。在混合培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，針對不同人群制定不同的培養(yǎng)計劃。對于高管和經(jīng)理層，需要給予他們搭建和管理團隊、弘揚文化、把握業(yè)務(wù)方向和開發(fā)市場的能力;對銷售經(jīng)理的培養(yǎng)側(cè)重在銷售技巧、客戶關(guān)系、行業(yè)知識、產(chǎn)品知識，以及拓展市場等方面;對技術(shù)經(jīng)理的培養(yǎng)則偏重在打造團隊的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　讓人力資源管理上升到戰(zhàn)略高度

　　人力資源管理一項很重要的工作就是做未來三五年的人才規(guī)劃。如果能用專業(yè)工具去分析企業(yè)數(shù)據(jù)，HR就能從戰(zhàn)略上為企業(yè)提供建設(shè)性和建議性的支持。

　　在 IBM，我們的人才規(guī)劃團隊是由業(yè)務(wù)部、企業(yè)戰(zhàn)略部、財務(wù)分析部、銷售運營部、人力資源部共同組成，充分利用市場和內(nèi)部數(shù)據(jù) (過去、現(xiàn)在，和未來 )，以企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖為基礎(chǔ)來制定規(guī)劃。

　　另外，我們還建立了內(nèi)部網(wǎng) W3以實現(xiàn)知識共享。比如，一個金融行業(yè)的銷售人員可以在W3搜索以前相關(guān)案例。案例負(fù)責(zé)人、流程，以及不同國家的背景介紹都一應(yīng)俱全。此外，我們還有“共享服務(wù)中心”，涉及 HR、財務(wù)、采購、銷售管理等。在菲律賓有全球的 HR報表，在馬來西亞有全球的財務(wù)分析。這樣的共享中心遍布全球各地，保證了我們在全球范圍實現(xiàn)知識、技能甚至是人才的共享。