改革開放三十年，也是民營企業(yè)獲得長足發(fā)展的三十年。民營經(jīng)濟對GDP的貢獻逐年攀升。民營經(jīng)濟成為促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的重要力量。但是，在知識經(jīng)濟時代，我國的民營企業(yè)自誕生之日起就存在著人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)人力資源管理陷入了低效率的管理誤區(qū)。

　　企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開，企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必按照透明的制度來規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來越大，企業(yè)對各種類型人才的需求也逐漸增大，民營企業(yè)人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。其具體表現(xiàn)為：第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制;第二：缺乏有效的激勵機制;第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。民營企業(yè)人力資源管理要想走出誤區(qū)，實現(xiàn)更大的發(fā)展，必須遵循以下幾個原則：

　　一、切實實行現(xiàn)代企業(yè)制度

　　目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、制度、方案，以為建立了企業(yè)制度就能擺脫民營企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。民營企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)也隨之脫離企業(yè)實際而“自成一體”，人才不少但利用率卻比較低。如招聘時“好大喜功”，追求高學(xué)歷，但一旦員工進入，則發(fā)現(xiàn)人不對崗，加上缺乏培訓(xùn)，不久就束之高閣。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘管理、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，然后根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境逐步加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，使之為企業(yè)創(chuàng)造價值。這就要求逐步實施所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的層次。

　　二、引進職業(yè)經(jīng)理人管理

　　不可否認，家族式管理模式具有降低委托代理成本，降低決策協(xié)調(diào)成本，提高決策效率等優(yōu)點。但是，隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張及技術(shù)和管理過程的不斷復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部來實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，它需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔。例如深圳“太太藥業(yè)”就是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。深圳“太太藥業(yè)”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)一流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”就完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化的道路。

　　實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，有利于民企突破純粹的家族式管理，是民企解決目前民營企業(yè)人力資源管理問題的必經(jīng)之路。

　　三、以薪酬引人以事業(yè)留人

　　人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，有些民營企業(yè)家并沒有這種意識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來;只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也會因為使用不當而留不住。

　　按照馬斯洛的“需求層次理論”，人的需求是有不同的層次的。高級人才往往需求層次較高。他們有可能是被較高的薪酬所吸引，但又絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了開創(chuàng)一片新天地，干出一番事業(yè)，實現(xiàn)自我人生價值。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的、讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。

　　民營企業(yè)人力資源管理人才運用上尤其要做到感情留人、事業(yè)留人、薪水留人。

　　四、保持企業(yè)員工的穩(wěn)定性

　　隨著人才市場和勞動力市場的日益開放，人員流動也越來越頻繁。人員的合理流動有利于企業(yè)淘汰落伍的低級人員，引進企業(yè)需要的高級人才。但是民營企業(yè)普遍面臨人員流動率過高的問題。民營企業(yè)人力資源管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)對員工要求過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)資源，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度，如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

　　民營企業(yè)只有真正把人才當作企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并采取切實可行的舉措，人才才有可能盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的;只有企業(yè)用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念的創(chuàng)新。

　　五、堅持引進與培養(yǎng)相結(jié)合

　　不少民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先。有不少的民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣，企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才?中國民營企業(yè)人力資源管理方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才。他們總認為，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財兩空?這種急功近利的人才觀，是很多民營企業(yè)的致命弱點。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。民營企業(yè)人力資源管理機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才?在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失，即使是人才也會變成庸才。

　　國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)管理看作是民營企業(yè)人力資源管理的主要手段。美國通用電氣之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人。