從總部來的人總是西服革履，拿著望遠鏡觀察分公司員工。在基層員工眼里，總部來的人是婆婆，話多事多主意多。在地區(qū)、職能、產(chǎn)品構(gòu)建的矩陣網(wǎng)里，無論你是“高高在上”的總部HR人力資源，還是遭遇遙控的基層HR人力資源，都難免有困在網(wǎng)中央的時候。
集權(quán)還是分權(quán)
談到集團公司與分公司的潛在矛盾，“集團公與分公司HR角色定位往往取決于不同行業(yè)性質(zhì)。”韓愉把國內(nèi)公司大體分為兩類：工業(yè)化公司和知識化公司。工業(yè)化公司屬于勞動密集型，注重規(guī)模經(jīng)濟，總部HR往往要CARE到每個員工。而知識化公司業(yè)務(wù)單元比較小，以客戶為導(dǎo)向，HR更多是提供顧問式服務(wù)，進行組織診斷，提供解決方案，改善績效，維持和保護核心能力。HR角色也轉(zhuǎn)化為外部專家角色，其服務(wù)對象和目標都與工業(yè)化公司HR不一樣。
集權(quán)還是分權(quán)，休現(xiàn)在不同的解決方案上。第一種是無論客戶A還是客戶B，都提供相同的解決方案，總部HR負責所有分公司HR管理;第二種是支持部門權(quán)力下放，由客戶人客戶B單獨定制方案，這樣各干各的，容易出現(xiàn)重復(fù)，如ABB合資公司和總部刊登招聘廣告，不約而同出現(xiàn)在一張報紙的不同版面，資源顯然沒有協(xié)調(diào)好。第三種是將人員集中，定做相應(yīng)解決方案。無論集權(quán)還是分權(quán)，總部HR的角色定位是服務(wù)于員工和直線經(jīng)理和各個分公司，應(yīng)該目光長遠，著眼未來。
抓大還須放小
集團從集權(quán)逐漸走向分權(quán)，實行區(qū)域化管理，HR必須變革先行。按產(chǎn)業(yè)分設(shè)限，分公司總經(jīng)理對下設(shè)HR角色定位不準;職能與區(qū)域化的交叉運做申，集團HR與區(qū)域HR如何準確。在集團權(quán)力下放過程中，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡?
無論是集團HR還是區(qū)域限，都要清楚自己的角色定位。HR要從事務(wù)型管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)伙伴，然而兩者不是相減，而是應(yīng)該相加，HR在繼續(xù)工資、社保等事務(wù)性工作的同時，要加大限的戰(zhàn)略影響，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。原西門手人力資源經(jīng)理謝克海再次重申HR的角色定位。“員工或直線經(jīng)理來找你，不是因為HR人力資源的權(quán)力，而是因為HR的專業(yè)知識，這樣，才說明HR人力資源向戰(zhàn)略伙伴邁近了一步。”
三種HR部門組織結(jié)構(gòu)，第一種是分成若干組或?qū)T，如招聘、薪酬福利、培訓(xùn)等。這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是專業(yè)性強，缺點是找其中一個人解決不了全部問題，客戶覺得不方便。第二種是把HR人力資源分成兩組，一組負責招聘、培訓(xùn)、工資福利，事一組負責咨詢，這種結(jié)構(gòu)有利于HR人力資源擴大戰(zhàn)略影響，以咨詢?yōu)閷?dǎo)向，一張臉面對客戶，缺點是很難開發(fā)新產(chǎn)品。第三種是基于第二種結(jié)構(gòu)，增加研發(fā)力量，集中開發(fā)核心流程和核心工具。
核心工具/流程是集團的DNA，是文化的載體。集團HR人力資源應(yīng)該集中力量設(shè)計開發(fā)核心工具和流程，并培訓(xùn)分公司人員協(xié)助實施，進行監(jiān)督檢查。具體來看，集團HR人力資源應(yīng)重點關(guān)注：高級經(jīng)理的管理;制定薪酬福利基本原則和體系并指導(dǎo)下屬公司;公司核心管理培訓(xùn)課程;統(tǒng)一招聘形象管理;下屬公司人力資源部職能設(shè)置及人力資源經(jīng)理的選拔、培養(yǎng)、考評及監(jiān)督;人力資源的核心項目等。明確了孰輕孰重，HR人力資源也就能收放自如了。