國內(nèi)市場國際化。原來我們是單一的機械式的組織，以為老板下一個命令，從部門到個人都可以按照這個命令執(zhí)行，像軍隊一樣，像一臺機器一樣，但我們發(fā)現(xiàn)不是這樣的。我們的組織，我們的每一個人他是有感情的，可能有一些人會吸收你的信息，有一些不但不吸收，反而是抵制你的;不會像一個機械式的組織傳導，它是各種因素互相影響，錯綜復雜，超復雜的組織。我們看到我們的員工，我們教授談到過，以前可能是生存、安全的需要;而現(xiàn)在我們很多員工都邁入了被尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要，甚至是超越自我實現(xiàn)的需要，所以我們看到這一切從工業(yè)文明變成一個信息和生態(tài)的文明，而我們的世界觀、方法論、思維方式都還停留在以前的各種方式。
我們將人作為一種資源。"資源"的意義是什么，就像石油、煤礦一樣，在那里安安靜靜地等著你去取用，這就是資源。人是資源嗎?是這樣嗎?你會坐在這兒等企業(yè)管理體系取用你們嗎?不會的，你們有你們的思考，有你們的感情，有你們的夢想和才華。我覺得包括人力資本也一樣，把人作為一種商品可以買賣;我投資錢過去就是讓你回報多少回來，所以在某種程度上，人力資源、人力資本這種概念在某種程度上，只是說了我們工作的一部分;但實質(zhì)上，在某種程度上它是錯誤的。所以我們發(fā)現(xiàn)我們要用新的一些世界觀，系統(tǒng)、有機和組織的世界觀，涌現(xiàn)論的一些方法，就像我們思考，找到一些超越以前的創(chuàng)新性的答案。
人力資源的未來發(fā)展趨勢
所以總結(jié)剛才我們所說的這些挑戰(zhàn)，以及這些挑戰(zhàn)背后的思考，我認為人力資源的未來發(fā)展方向是有三個趨勢。第一個是業(yè)務化;第二個是自主化;第三個是互動化。針對技術(shù)來說的，對HR的技術(shù)，怎么支持我們的業(yè)務化和制度化。接下來我會講業(yè)務化是什么意思。剛才說到業(yè)務擴張的時候，不管區(qū)域也好、產(chǎn)品也好，或者是全球化也好，那么這些業(yè)務的挑戰(zhàn)，我們怎么樣用人力資源的一些解決方案去幫他解決?比如我們在區(qū)域擴張、全球化的時候，HR首先要想我們有沒有合適的人去做，還要想他愿不愿意去;你外派的福利薪酬和制度是不是配套的。如果你沒有整體的事先思考，企業(yè)管理體系的內(nèi)部擴張會望而興嘆，很多好的機會沒有辦法實現(xiàn)。
我們看到阿里巴巴，他們把股東利益、員工利益、客戶利益的排序是什么?剛好相反，是客戶利益排在第一。我們看到世界上有些企業(yè)管理體系把員工利益排在第一。像金石，它的企業(yè)管理體系的使命就是在追求員工福利和幸福的同時，為企業(yè)管理體系創(chuàng)造價值，這是它的使命。所以我們可以看到這種自主化，這種假設(shè)變化以后，你怎么樣去開發(fā)員工的積極性，使他成為能夠自我管理、自我激勵、自我成長的個體，這樣才能去極大地激發(fā)人的能量出來。
互動化主要是指，我們在座的很多企業(yè)管理體系可能都做過EHR、ERP，我相信在座70%的企業(yè)管理體系都有做這些系統(tǒng)，但是有沒有發(fā)現(xiàn)你們做完這些系統(tǒng)真正用的好的有多少?難道一個企業(yè)管理體系都覺得不好嗎?實際上我們觀察的結(jié)果也是這樣的，真正EHR系統(tǒng)能夠在企業(yè)管理體系運作很好的比例真的很小，為什么?原因是以前EHR系統(tǒng)很多是基于工業(yè)化、標準化的假設(shè)思維做出來的，它適用于一個企業(yè)管理體系在非常穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境里面運作。因為是基于標準化的職位、績效、薪酬來管理整個企業(yè)管理體系，所以你在用的時候會發(fā)現(xiàn)好像幫不到你真正解決人力資源的問題，很多人不愿意去用，所以未來的EHR，HR的這些技術(shù)是會走向自動化的。
我們分別看一下HR怎么樣才能走向業(yè)務化。我們曾經(jīng)幫華為做了人力資源全球化轉(zhuǎn)型的項目，這個項目最核心的一個任務就是，把華為原來本土化的，基于中國的人力資源管理系統(tǒng)變?yōu)橐粋�國際化的人力資源三支柱模型的運作系統(tǒng)。這里面最核心的理念，實際上就是怎么使HR變得業(yè)務導向，使很多他們所說的配到連隊的指導員變成HRBP.所以HRBP實際上最重要的工作是，將我們在綠色這一部分、藍色這一部分(PPT)，人力資源各個模塊專業(yè)領(lǐng)域的東西打通，形成一個解決的方案。比如人才供應鏈、領(lǐng)導力發(fā)展、高績效組織、全球化支持、收購兼并的解決方案，把人力資源各個模塊打通，形成面向業(yè)務的解決方案;而不是說日常的招聘、績效和管理，培訓怎么去做。如果是基于那樣一個專業(yè)自己玩自己，在專業(yè)領(lǐng)域里面自己自得其樂玩的能力模型，怎么能夠精準?如果照這種思維的話，是解決不了我們業(yè)務中的這些問題的。
我們可以看到，雖然說人才供應鏈在我們印象里面可能只是做招聘工作的事情，但是他要從OD就開始，組織有效性(在人力資源的規(guī)劃);然后才是招聘配置，也牽涉到學習和發(fā)展，也要看整個企業(yè)管理體系的薪酬。做招聘的人，如果不了解行業(yè)的薪酬和企業(yè)管理體系的薪酬，你在招聘的時候怎么樣去和應聘者做有效的互動呢?就沒辦法做到了。所以他需要去打通這一系列的模塊，包括做招聘的人才供應鏈要看一年以后你所招聘的人的績效是不是合格的，所招聘的新員工的流失率是多高。所以我們可以看到，要去把這個各個專業(yè)模塊打通，形成一個像整個的流程解決方案，才能支持我們的發(fā)展。包括打造高績效組織，不僅僅是把一些指標分解下去，而是要思考更多的東西。你的職責是不是很好有效分解了，你的積極性、薪酬是不是認可的高績效的人才能達到高績效組織。同時要考慮任職者完成這些績效的能力和任職資格，想要有一個有效的提升，就要把這些都打通才可以。我們看到一個變化，怎么樣使人力資源割裂的專業(yè)模塊形成一個完整的業(yè)務流，來支持我們在企業(yè)管理體系營運中的一些人的挑戰(zhàn)。