有人認為，人力資源管理應(yīng)該越來越“模糊化、柔性化、團隊化”，而“規(guī)范化、標準化、個性化”不再重要。并由此認為，作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設(shè)基礎(chǔ)、前提的“工作分析”的價值就應(yīng)該弱化、淡化。人力資源是企業(yè)管理層與基層的傳達者，是管理與員工的傳導(dǎo)員。戴夫·烏爾里克和韋恩·布羅克班克曾經(jīng)說過，“價值是由接受者而非給予者界定，因此，任何價值的前提從一開始就必須針對接收者而非給予者。”早期，人力資源管理應(yīng)該為企業(yè)管理戰(zhàn)略服務(wù)，要成為企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　但完全可以從微觀的角度去具體地探討。人力資源管理價值的關(guān)鍵詞是“價值”，正如人力資源管理價值工作實踐的價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司戰(zhàn)略的管理結(jié)構(gòu)，以激活公司的績效驅(qū)動力，評估人力資源管理工作實踐時需要測量其對公司戰(zhàn)略貢獻程度。

　　測量作為無形資產(chǎn)的人力資源管理價值難度，他并沒有像銷售有一系列相關(guān)的數(shù)據(jù)可以依靠，了解人力資源管理實踐所產(chǎn)生的作用，必須在人力資源管理實踐與公司績效之間建立起一種可測量的關(guān)系。如何建立一個人力資源管理工作實踐的績效評估系統(tǒng)，下面以設(shè)置一家機械制造企業(yè)人力資源管理績效評估的一個指標來說明，方便說明對數(shù)據(jù)及過程進行了簡化，有實際的例子，這樣也更容易接受。

　　首先，人力資源管理價值工作實踐對績效驅(qū)動力的激活因素，那么需要尋找出公司的績效驅(qū)動力是什么，之后再去分析人力資源管理工作實踐中激活驅(qū)動力的因素。

　　在一個自主開發(fā)產(chǎn)品的機械制造企業(yè)中，縮短研發(fā)的周期是促進公司銷售增長的一個因素，所以縮短研發(fā)周期被列成一項績效驅(qū)動因素，通過對影響研發(fā)周期的流程及因素分析，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的穩(wěn)定性對縮短研發(fā)周期產(chǎn)生著重要的影響力，進一步測量人員穩(wěn)定性與縮短研發(fā)周期之間的關(guān)系，需要在兩者之間建立一個成本-效益模型。

　　第二、人力資源管理價值工作實踐的成本-效益模型，測量人員的穩(wěn)定性，一個重要的指標就是人員的流失率，為知道這種人員流失率對公司績效的影響，先來估計一下員工的流失成本。經(jīng)過調(diào)查，對員工的流失類型、流失人員的業(yè)績水平及流失原因進行了分析，現(xiàn)在針對高于平均績效水平的員工流失做一個成本和效益估算。

　　第三、人力資源管理價值工作實踐的測量指標。在確定人員穩(wěn)定性對公司績效的戰(zhàn)略影響后，我們將人員流失率選定為人力資源效果評估的其中一個測量指標，并根據(jù)推算的數(shù)學(xué)模型建立起1個流失率點對公司績效的影響程度，這樣就建立起一個人力資源管理與公司績效間的關(guān)聯(lián)因果關(guān)系，實現(xiàn)對人力資源成果的有效測量。

　　通過繪制公司的價值流程，針對公司每一個績效驅(qū)動力來分析人力資源激活因素，建立評估指標，并確立它們在公司戰(zhàn)略上的一致性，便逐步建立起了一個公司的人力資源績效評估體系。以上只是呈現(xiàn)了建立人力資源測評體系的一個簡單過程與思路，以供參考，實際的操作要比所描述的更為復(fù)雜，企業(yè)要建立這樣一個評估體系需要花費大量的時間。

　　不同的企業(yè)其價值流程不同，績效驅(qū)動力也不相同，這種評估測量體系在每個企業(yè)之間只可以借鑒而不能照搬，一個缺乏戰(zhàn)略一致性的指標體系將會造成公司戰(zhàn)略執(zhí)行的偏離，對公司績效產(chǎn)生嚴重影響力。所以，評估測量體系要根據(jù)企業(yè)自身的情況來制定，只有這樣制定出來的評估體系才是最適合自己公司的，才對公司有用處!