對人力資源管理價值的研究和探討，始于20世紀(jì)90年代并日益發(fā)展成熟，目標(biāo)也漸漸明確，即人力資源管理應(yīng)該為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。這種概念的明確給人更多的是流于原則性，甚至是一種遙不可及的期待和理想。實際上，完全可以從微觀的角度去具體地探討。人力資源管理價值的關(guān)鍵詞是“價值”，正如戴夫·烏爾里克和韋恩·布羅克班克所說，“價值是由接受者而非給予者界定，因此，任何價值的前提從一開始就必須針對接收者而非給予者。”

　　人力資源管理工作實踐的價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司戰(zhàn)略的管理結(jié)構(gòu)，以激活公司的績效驅(qū)動力，評估人力資源管理工作實踐時需要測量其對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度。測量作為無形資產(chǎn)的人力資源難度在于并不象銷售成果和生產(chǎn)能力般擁有具體的財務(wù)數(shù)據(jù)或數(shù)量數(shù)據(jù)進(jìn)行支持，了解人力資源管理實踐所產(chǎn)生的作用就必須在人力資源管理實踐與公司績效之間建立起一種可測量的關(guān)系。為了說明如何建立一個人力資源管理工作實踐的績效評估系統(tǒng)，下面以設(shè)置一家機(jī)械制造企業(yè)人力資源管理績效評估的一個指標(biāo)來說明，這是本人曾經(jīng)操作的一個例子，為便于說明對數(shù)據(jù)及過程進(jìn)行了簡化。

　　1、人力資源管理工作實踐對績效驅(qū)動力的激活因素

　　為了建立人力資源管理工作實踐對公司績效的影響，首先需要尋找出公司的績效驅(qū)動力是什么，之后再去分析人力資源管理工作實踐中激活驅(qū)動力的因素。在一個自主開發(fā)產(chǎn)品的機(jī)械制造企業(yè)中，縮短研發(fā)的周期是促進(jìn)公司銷售增長的一個因素，所以縮短研發(fā)周期被列成一項績效驅(qū)動因素，通過對影響研發(fā)周期的流程及因素分析，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的穩(wěn)定性對縮短研發(fā)周期產(chǎn)生著重要的影響力，為了進(jìn)一步測量人員穩(wěn)定性與縮短研發(fā)周期之間的關(guān)系，需要在兩者之間建立一個成本-效益模型。

　　2、人力資源管理工作實踐的成本-效益模型

　　測量人員的穩(wěn)定性，一個重要的指標(biāo)就是人員的流失率，為知道這種人員流失率對公司績效的影響，先來估計一下員工的流失成本。/考試大/收集/經(jīng)過調(diào)查，對員工的流失類型、流失人員的業(yè)績水平及流失原因進(jìn)行了分析，現(xiàn)在針對高于平均績效水平的員工流失做一個成本和效益估算。

　　在進(jìn)行員工替換時，需要考慮到招聘、篩選、培訓(xùn)、文化適應(yīng)等成本，經(jīng)過估算得出替換一名工程師的總成本是24000元;為了留住一名工程師，就需要在未來三年內(nèi)增加其薪酬、提供升遷機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等，而提供這些的成本是48800元;經(jīng)計算未來三年保留一個工程師的收益是112240元，用收益減去成本得出63440，保留一個高績效水平的工程師是非常值得的。

　　3、人力資源管理工作實踐的測量指標(biāo)

　　在確定人員穩(wěn)定性對公司績效的戰(zhàn)略影響后，我們將人員流失率選定為人力資源效果評估的其中一個測量指標(biāo)，并根據(jù)推算的數(shù)學(xué)模型建立起1個流失率點對公司績效的影響程度，這樣就建立起一個人力資源管理與公司績效間的關(guān)聯(lián)因果關(guān)系，實現(xiàn)對人力資源成果的有效測量。

　　通過繪制公司的價值流程，針對公司每一個績效驅(qū)動力來分析人力資源激活因素，建立評估指標(biāo)，/考試大/收集/并確立它們在公司戰(zhàn)略上的一致性，便逐步建立起了一個公司的人力資源績效評估體系。

　　以上只是呈現(xiàn)了建立人力資源測評體系的一個簡單過程與思路，以供參考，實際的操作要比所描述的更為復(fù)雜，企業(yè)要建立這樣一個評估體系需要花費大量的時間。不同的企業(yè)其價值流程不同，績效驅(qū)動力也不相同，這種評估測量體系在每個企業(yè)之間只可以借鑒而不能照搬，一個缺乏戰(zhàn)略一致性的指標(biāo)體系將會造成公司戰(zhàn)略執(zhí)行的偏離，對公司績效產(chǎn)生嚴(yán)重影響。