似乎是從2007年底開始，人力資源師的考證培訓(xùn)變得炙手可熱，一時(shí)間大量的人力資源師培訓(xùn)班應(yīng)運(yùn)而生，大有趕上TOEFL和IELTS的趨勢(shì)，這時(shí)候就會(huì)想，人力資源管理的重要性和價(jià)值總算能夠被人認(rèn)可了，否則不會(huì)有那么多人踴躍的去報(bào)名參加考試，盡管通過率只有30%左右。
前些天正好跟客戶聊天，說起他們公司要招聘HR總監(jiān)的事情，跟項(xiàng)目組訴苦說現(xiàn)在好的HR總監(jiān)很難招。我們當(dāng)時(shí)聽了覺得奇怪，就問他說現(xiàn)在到處都是學(xué)HR的人，而且客戶的公司薪酬水平在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)是比較高的，如果沒有特別高的要求，應(yīng)該比較容易招聘到，怎么還會(huì)覺得難以招聘到優(yōu)秀的HR管理者?后來他說了很多事情和現(xiàn)象，同時(shí)也描述了他心目中一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者所應(yīng)該具備的幾點(diǎn)素質(zhì)和能力，讓我們從企業(yè)的角度對(duì)一個(gè)老板眼中所定義的優(yōu)秀的HR總監(jiān)有了全新的認(rèn)識(shí)。
從我們的咨詢經(jīng)歷看，當(dāng)前企業(yè)管理者主要有四種，分別是“伙計(jì)型HR管理者”、“技術(shù)專家型HR管理者”、“顧問型HR管理者”、“左膀右臂型HR管理者”這四種。
A、伙計(jì)型人力資源管理者：
伙計(jì)型的HR管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)績(jī)效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動(dòng)提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁�，跟跑堂的伙�?jì)幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計(jì)型人力資源管理者。
如果企業(yè)里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明兩個(gè)問題：老板不重視人力資源管理，因?yàn)樵诶习蹇磥�，人力資源就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的，替代性很強(qiáng)的一個(gè)職位;還有一種就是確實(shí)找不到合適的人來替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實(shí)上HR管理的重要性也因企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的不同而存在極大差異。你不能指望一個(gè)勞動(dòng)力密集型行業(yè)的HR管理者具備像華為、蒙�；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源管理者那樣的水平，這既不現(xiàn)實(shí)也不必要——業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請(qǐng)一個(gè)人力資源管理者呢?
不過，如果你恰恰在勞動(dòng)力密集、技術(shù)含量低且規(guī)模很小的企業(yè)擔(dān)任HR管理者，恐怕你很難發(fā)揮你的才智，也不容易獲得發(fā)展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業(yè)務(wù)水平，你的價(jià)值總會(huì)有發(fā)揮的空間和機(jī)會(huì)，否則你只能永遠(yuǎn)成為替代性強(qiáng)的、一個(gè)掛著HR經(jīng)理/總監(jiān)頭銜的HR助理。
B、技術(shù)專家型人力資源管理者：
人力資源管理是一門技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，而為了便于學(xué)習(xí)和理解，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā))。這么做的好處是可以強(qiáng)化各個(gè)模塊的專業(yè)性，對(duì)于那些規(guī)模較大、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的企業(yè)，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分強(qiáng)調(diào)模塊化會(huì)導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。
技術(shù)專家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，可以用很專業(yè)的方法來完成各項(xiàng)人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營(yíng)，只會(huì)埋頭做人力資源。
企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營(yíng)第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質(zhì)量的人力資源。從這個(gè)意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù)，而非為了人力資源管理而服務(wù)。
如果你恰好是技術(shù)專家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉(zhuǎn)移到組織和業(yè)務(wù)上，因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙＜�，而是需要解決問題甚至是控制問題不發(fā)生的管理者。
C、顧問型人力資源管理者：
有人曾經(jīng)跟我調(diào)侃，說我們做咨詢顧問的永遠(yuǎn)都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業(yè)做決策。其實(shí)他是不了解咨詢行業(yè)，因?yàn)槲覀冊(cè)诮o企業(yè)做管理咨詢的時(shí)候，往往是從第三方視角提出觀點(diǎn)和建議，我們不能也不可能替代企業(yè)最終做決定，這是身份和立場(chǎng)決定的。但如果作為企業(yè)的人力資源管理者，就絕對(duì)不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。
一個(gè)優(yōu)秀的HR管理者，不僅要具備扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理過程中，以專業(yè)視角來審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。
老板可以顧不上就不問，但HR管理者不能，因?yàn)槔习迤刚?qǐng)你擔(dān)任HR管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。
D、左膀右臂型人力資源管理者：
細(xì)心的讀者留意觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多跨國(guó)公司在90年代初期進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，一般都是以XX公司(中國(guó))代表處的方式來開展前期工作，這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會(huì)帶上兩個(gè)人來華，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理人員，也就是未來的CFO;一個(gè)是HR管理人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題?這些跨國(guó)公司到中國(guó)開辟新市場(chǎng)，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個(gè)職位，一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，CHO管人才獲取和培養(yǎng)。由此可見，可見這些跨國(guó)公司對(duì)人和財(cái)?shù)闹匾暢潭�，也進(jìn)一步印證了跨國(guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，都會(huì)高度重視人才的獲取和培養(yǎng)，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點(diǎn)不為過。
左膀右臂型的HR管理者已經(jīng)超越了一般HR管理者的局限，他們除了具備扎實(shí)的HR管理知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)之外，還會(huì)幫助老板算賬、省錢，甚至幫助老板掙錢、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門子公司等等，哪一個(gè)不是業(yè)界翹楚?哪一個(gè)不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)?這些成就大部分都要?dú)w功于CHO.
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi);左膀右臂型的HR管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會(huì)不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?