人力資源管理問題總是讓企業(yè)頭疼，這個“麻煩”甚至還是“與時俱進”的：人力資源管理數據日新月異，員工年齡參差不齊，全球人才流動日益加劇，員工離職率要么太高，要么太低。許多企業(yè)都很困惑，不知道下一步該怎么走。如果你對這些情景感到很熟悉，這說明你并沒有在“孤軍奮戰(zhàn)”。正如這些情景中的管理者一樣，全球大大小小的組織都很關注人才的輸入與輸出問題。
一家大型企業(yè)管組織發(fā)展的副總裁被迫要面對以下難題——在三到五年內，公司將要面臨沒有領導人才的窘境，情況已經嚴重到公司目前甚至都沒有足夠的領導人才來發(fā)展業(yè)務。同時，負責招聘的主管想知道為什么公司高層會為了應對金融危機而凍結招聘計劃。她明白公司此時確實要控制勞動力成本，但是她也發(fā)現，在這么一個低迷的市場里很有可能可以招募到頂尖人才。當然，更首要的任務是要按照生產線主管們的要求招到人填補上那些空缺的位置。
企業(yè)管理在全球范圍內流動的人才不是一件容易的事情，所以企業(yè)需要采用一種更具人力資源管理戰(zhàn)略意義的人力規(guī)劃辦法。人力資源管理規(guī)劃流程是指在當前業(yè)務戰(zhàn)略要求的水平下，認準當下需求，預計未來需求，處理好人才供需缺口的一個過程。戰(zhàn)略人力規(guī)劃將長期戰(zhàn)略人才規(guī)劃和短期人力數量規(guī)劃結合在了一起。有不少企業(yè)都是先從規(guī)劃后者開始，這種規(guī)劃方式被稱為“人力規(guī)劃”，是為了解決眼前迫在眉睫的人才缺口的。
從根本上來說，人力資源管理規(guī)劃是否有效對企業(yè)盈虧會有很大的影響。企業(yè)的不作為，或者作為不夠，結果都是“致命”的。常見的后果有生產率下降、新產品上市延誤、質量監(jiān)管不能、業(yè)務發(fā)展遭遇瓶頸、新市場開發(fā)困難、人才浪費、領導才能和技能退步等，這里面的種種都不是企業(yè)領導者愿意看到的。
與業(yè)務計劃聯系在一起。領先企業(yè)努力將人力資源管理規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務計劃聯系在一起。因此，人力資源管理規(guī)劃能得到高管層的支持，與組織的整體業(yè)務計劃相契合。它不僅為企業(yè)解決組織層面上的人才問題，也為各個部門解決人才問題。有遠見的企業(yè)都明白戰(zhàn)略人力規(guī)劃的重要性，也在其中投入了足夠的時間和資源�，F在，許多領先企業(yè)都已經有所行動了。
從供應鏈的角度思考人才的管理。領先企業(yè)正將供應鏈的概念應用于人才管理中，以便對那些“最合時宜”的人才進行更高效的管理。關注眼前，更要著眼未來，多預測、多模擬。領先企業(yè)正往這個“交叉分析”的人才數據庫中加入許多高級預測分析和情景模擬的成份，來中和人力規(guī)劃自身的不確定因素。人力供需預測會因經濟、商業(yè)和人才市場的情況有很大的波動，基于這點，他們測試了這些模擬情景可能帶來的影響，做到了未雨綢繆。
采用先進技術。領先企業(yè)會用技術來將人才和業(yè)務成果聯系在一起，對人才空缺進行自下而上、自上而下的透徹分析;控制模擬測試;分析現在和未來的人力資源可獲得性;提供內置評測工具，讓人力規(guī)劃得以實現“永葆活力”。
著眼實際。在考慮如何才能最好地填補關鍵位置的人才空缺時，企業(yè)難免要做出選擇。領先企業(yè)會根據客觀標準來處理這個問題。為了實施穩(wěn)健的人力規(guī)劃，他們也會對人力資源管理措施做出有針對性的、實事求是的改變。
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