國美不再是家庭主婦的電器菜市場，蘇寧開始打響易購的口號，在看看京東："叫你親，不如商品精。"網絡的快速發(fā)展讓你與我之間的距離僅僅是"三微"米，而這"三微"米在人與人之間的交流中逐步被放大——100倍、1000倍、10000倍……最后，看到的、聽到的、想到的也都是失真的圖畫。

　　人與人之間的信任已逐步被弱化，但對于人力資源管理的要求卻在逐年提高，原本不被重視的任職資格、勝任力管理也成了時代的寵兒，作為人力資源管理者的你是否還在沉溺于眾多理論知識的神秘中?如果是，請你給自己一盆冷水，從清朝康熙年間快速穿越回到21世紀的現實牢籠。

　　從客觀的角度來講，企業(yè)人力資源管理不是單純的支持服務工作，想要在企業(yè)中獲得更多的認可，不僅僅靠專業(yè)知識去獲得老板和員工崇敬的眼神，而是用突破性思維去贏得整個局面。那么如何去贏得老板的賞識，同時獲得員工的擁護?答案很簡單，但做起來很難。

　　一、智慧原則

　　1、專業(yè)知識是基礎。很明確，扎實的理論知識是老板正眼看你的敲門磚。穿衣服講究名牌，化妝品講究大牌，人力資源工作也講究學牌。衣服我們可以在商場里肆意游蕩，一次挑上十多件，總有一件適合你;化妝品我們可以在聚美優(yōu)品和樂峰隨意挑選，10點以后總能上新貨;而人力資源專業(yè)知識注定只有三次機會，一次是高考，一次是考研，還有一次是成人教育或自學成才，因為博士們都去大學教書了，所以機會只有三次。雖然網路很發(fā)達，信任很微小，但中國人還是講究學牌。這個觀點不難去佐證：就拿企業(yè)薪酬體系搭建來說，雖然絕大部分人反對"學歷論"，崇尚"能力論"，但在薪酬體系里的套檔模型總少不了學歷這一因素，并且還賦予了權重;再譬如作為HR的我們來說，搜簡歷第一眼關注的學歷和畢業(yè)學校，其次才是工作經驗。

　　所以，對于老板而言，HR的價值鏈前端是專業(yè)知識。

　　2、團隊情商是后盾。作為HR的我們一定不會否認團隊合作，否則肯定不是一個好的HR.不難推理，團隊對于有效開展企業(yè)人力資源管理工作至關重要。首先，瑣碎的日常工作需要有人承擔，不管是跑社保還是算工資。雖說瑣碎，但每一件事情都與企業(yè)員工息息相關，一旦出現差錯，員工會毫不客氣地對整個人力資源工作批出毀滅性的批評。"好事不出門壞事傳千里"，即使你在優(yōu)秀，即使你有萬般無奈，在老板眼中人力資源部又多了一個污點。所以，作為HRD的我們需要去重視團隊合作。其次，不是所有老板都懂人力資源管理，并且老板和員工的立場常常是相悖的，當然對于人力資源管理工作的難點也就模棱兩可，更別提支持和資源分配，所以想要提高整個部門的認可度和地位，人力資源管理水平成了突破的第一關。人力資源規(guī)劃是否能有效推動人力資源管理工作，招聘的員工是否獲得部門的認可，培訓工作是否真正提升員工技能水平，薪酬管理是否滿足了老板對于人力成本的預期同時保持合理的人員流動， 績效管理是否能區(qū)分出績優(yōu)和績差的員工，以上都是對于人力資源管理工作最低的要求也是最重要的要求。各模塊經理和專員的工作能力和工作態(tài)度決定了整體人力資源管理工作的成敗，同時也成了為部門爭取更多資源的籌碼。

　　所以，對于HRD而言，團隊情商決定了職業(yè)生涯的起起伏伏。

　　3、八面玲瓏應對員工，不卑不亢應對老板。員工是最不能得罪的，因為信息在傳遞過程中往往是失真的，我們愿意坦然面對事實，但絕對沒有勇氣去面對失真的挑戰(zhàn)，所以在與員工的溝通中我們應該更加嚴謹、和善。相反的，面對老板我們可以更加發(fā)揮我們的個性，因為絕大部分老板已經閱人無數，真誠和創(chuàng)新是贏得信任的基礎。真誠可以讓領導對你的人格有較高的認可，而創(chuàng)新則是提升個人價值的法寶。坦白而言，HRD的個性修養(yǎng)對于個人成就至關重要，只要人格是被認可的，老板也才會給以更多的包容和理解，這也是建立平等談判的基礎。有了認可，更重要的是給老板新鮮感，除了人力資源管理知識外，我們還需要精通星座、血型、熱點、潮流以及各種小八卦，這樣我們才能在老板糾結于今年優(yōu)秀員工如何獎勵，如何讓獎金的激勵性更強，如何開展年會等問題出推陳出新、與時俱進。

　　總的來說，面對員工保持嚴謹和客觀，面對老板永遠要比老板懂的"八卦"多，這樣才能在關鍵時刻凸顯價值，同時讓老板對你有依賴。

　　搞定自己，搞定團隊，搞定老板，這就是人力資源管理的"三定"工作。

　　二、案例分析

　　理論總是枯燥無味，那么我們來分享一個真實的案例。

　　公司領導為了明確中高層管理者未來的發(fā)展方向和培養(yǎng)重點，特邀請咨詢公司進行領導力模型的設計，在模型設計成熟之時，要對部分中高層管理者的領導力進行測評。常規(guī)的項目咨詢公司都會以宣貫、培訓的方式先進行思想的統(tǒng)一，在采用360度評價方式對目標人群進行測評。在此項目進行過程中，人力資源副總裁提出：不走尋常路。原因如下：公司人員思想較為傳統(tǒng)和保守，目標人群的選定需要充足的理由，才能得到大眾的認可;被選為目標人群的員工通常會比較緊張，認為公司可能有不良企圖，整體的測評效果將會大打折扣;為什么不把這種測評作為一項福利來操作，提高員工的整體積極性。

　　對于人力資源副總裁提出的要求，咨詢公司表示認可，并改變了原有的策略。實施步驟如下：

　　第一階段：1)舉行了以"管理提升和職業(yè)化"為主題的培訓，培訓內容對外宣稱為趣味性素質拓展，培訓過程加入了團隊競賽的過程，將目標人群選為各團隊的領導者。2)活動開展過程中，咨詢公司同事作為后臺人員，對每位目標人群的典型行為進行詳細記錄，作為領導力測評報告的依據之一。3)在培訓結束后，對成績優(yōu)秀的團隊做出獎勵，讓參與人員都認為僅僅是一次培訓。

　　第二階段：1)由咨詢公司自主開發(fā)了一套領導力測試題，通過對領導力模型中各要素進行分析和解剖，有針對性地開發(fā)類似性格和行為的測試題。2)以目標人群的行政等級作為依據，邀請隸屬于目標人群行政等級的所有管理者參與測試題的作答。3)由于測試題的趣味性和神秘性，有效提高了員工參與性。4)測試結果的準確性也得到了上級領導的認可。

　　第三階段：1)在第一次領導力測試結束后，順理成章地將目標人群挑選出來，對外宣稱第三次測試是給領導力測試成績較為突出員工的一種福利，這樣極大降低了目標人群的抵觸心理，并且在員工潛意識里也將下一次的測試當做一種榮譽，為后期報告的信度和效度奠定了基礎。2)第三次測試的開展模式為360評價，在此環(huán)節(jié)中，咨詢公司充分征求目標人群的意見，由目標人群自主選擇評價自己的上級、下級和同級。這樣的舉措也讓目標人群對測試的公平性和公正性充滿信心。

　　最終，對于目標人群領導力的測試取得了空前的成功，并得到領導和員工的認可。雖然將整個過程復雜化，但這個復雜的過程讓員工深深體會到這不是一種監(jiān)督而是一種榮譽和福利，這就是人力資源副總裁的智慧，不得不讓我們認為這是一個超級聰明的領導。

　　三、分析總結

　　有人說人力資源管理工作是做好服務做好管理，有人說人力資源管理工作枯燥無味，也有人說人力資源管理工作都是系統(tǒng)性重復性工作，而我認為，人力資源管理工作是一門藝術。藝術沒有邊界，藝術是充滿智慧和創(chuàng)造的，衷心希望所有的HRD不要把人力資源管理工作看做是一種支持服務性工作，否則在心底里就輸給了自己，更別提創(chuàng)造價值和提升部門影響力。

　　其實，任何性質的工作都是神圣的，關鍵看我們如何去經營。工作就如同婚姻，總是有家庭手冊約束著我們，然而"婚姻"又是長久的重復生活，所以要經營好"婚姻"我們需要熟練操作家庭手冊，同時還要推陳出新，每天都有不同花樣的晚餐，那么婚姻也就更加的美滿，并充滿了前進的空間。