外部經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，不可避免地給身處其中的企業(yè)及其經(jīng)營管理帶來新的、深刻的變化和挑戰(zhàn)：市場需求在明顯萎縮;而買方市場中，客戶要求卻變得更苛刻;經(jīng)濟高速發(fā)展時期形成的過程產(chǎn)能使得競爭加劇，大多數(shù)企業(yè)面臨慘烈競爭的“紅海”;企業(yè)中，有些業(yè)務單元、業(yè)務部門或產(chǎn)品銷量、效益都急劇下滑，人心開始浮動;集團內(nèi)部，不同的子公司、不同的項目之間開始出現(xiàn)明顯的苦樂不均：“寒冬”來臨，大家都知道要苦練內(nèi)功過冬，但對過冬的方式、方法、策略卻各執(zhí)己見……
這就是我們所面臨的現(xiàn)實環(huán)境。那么，在這種情況下，人力資源管理應該如何重新思考自己的職責定位，從而幫助企業(yè)適應新的經(jīng)濟環(huán)境、應對新的經(jīng)營管理挑戰(zhàn)、構建新形勢下的組織能力，就成為每個企業(yè)領導和的人力資源管理者必須思考的問題。
需要說明的是，對以上問題的思考和討論，應該建立在兩個基本共識之上：
一是這里討論的“人力資源管理”，不是“人力資源部門的”管理，而是“企業(yè)”的人力資源管理。它是所有的管理者，特別是高層管理者的核心職責與任務。
二是這里討論的“人力資源管理”，不是人們通常意義上簡單理解的“人力資源管理方面的管理工具、方法和職能”，而是指一個組織的“人力資源管理功能”。“功能”，是“事物或方法所發(fā)揮的有利作用、效能”。打個比方，比如“心血管系統(tǒng)”的“功能”，是通過血液循環(huán)，隨時調(diào)整分配血量，以適應活動著的器官、組織的需要，從而保證了機體內(nèi)環(huán)境的相對恒定和新陳代謝的正常進行，保持人體的健康與活力。
職責一：在組織中樹立和傳播正確的管理思想和管理理念
企業(yè)如果沒有“管理共識”，則所有的管理策略、意圖、計劃、目標、制度、流程，以及各項行動舉措都不可能真正有效落地。而這正是傳統(tǒng)的人力資源管理職責履行中最容易被忽視的一個方面，在企業(yè)更需團結一致、和衷共濟的時候，這個職責的缺失顯得尤為致命。這方面最常見的兩個嚴重問題是：
其一，企業(yè)沒有統(tǒng)一的管理思想、理念、指導原則和價值判斷標準，不同部門、不同層級的管理者常常就同一個問題持不同的“態(tài)度”、“觀點”和“價值判斷”，并常常為此“爭論不休”，最后，往往不得不鬧到“一把手”那里，通過“權力”來尋求解決方法。而權力解決的后果是：它常常是權宜的、妥協(xié)的、折中的，沒有一般性的指導價值;當掌權者出現(xiàn)變更時，新的決策又會推翻舊的決策，于是企業(yè)在圍繞“權力”而不是圍繞“原則”運轉。
其二，企業(yè)的“一把手”“特別愛學習”，并且還特別愛把自己認為的“好東西”要求人力資源部門安排所有管理者一起學習。而問題的關鍵是，“一把手”所學東西常常十分龐雜，不但不成體系，有時候甚至自相矛盾，導致各層級管理者們被灌輸了各種“流派”(甚至是對錯相雜)的“知識”。于是，管理者們要么被弄得暈頭漲腦，失去了學習的興趣;要么就是“各取所需”，在將來和老板或同事的理論中“引經(jīng)據(jù)典”，為維護自己的行為或立場辯護。
因此，人力資源管理的專業(yè)職能部門必須把企業(yè)管理思想、理念的塑造和傳播當成第一重要的管理職責和任務。不要再像以往一樣，只是關注人員開發(fā)培養(yǎng)的計劃是否制訂、預算是否合理等這些低附加值的常規(guī)事務性工作，而是要更加關注培訓和開發(fā)的內(nèi)容，以及其中傳遞的管理思想、理念是否正確等管理高附加值工作。為此，深入理解企業(yè)的經(jīng)營管理形勢、重點，與企業(yè)的最高決策者決策層決策機構進行充分、深入的交流溝通，在促進高層達成一致的基礎上，把這項工作有計劃、有系統(tǒng)、分層次、分階段地有機融入到各級管理者的開發(fā)培養(yǎng)計劃的方案制定與貫徹執(zhí)行中去，就成為人力資源管理者們必須履行的任務與職責。
職責二：把整個人力資源管理的工作聚焦在提高員工“工作效率”上
專業(yè)化分工是推動現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展進步的關鍵驅動因素之一，它讓我們在實現(xiàn)了專業(yè)化分工的每個局部都能做得更好。但是，專業(yè)化分工也帶來了一個致命的后果，就是讓我們的專業(yè)人員變得“一葉障目，不見森林”，忘記了專業(yè)化的最終的目的不是為了讓自己的工作變得“更專業(yè)”，而是讓企業(yè)變得更有競爭力。
這方面最常見的錯誤是“專業(yè)主義至上”、“工具至上”，以及由此導致的“專業(yè)割據(jù)”。當更多的注意力被投放在研究如何把專業(yè)工具設計得更精致的時候，常常會出現(xiàn)“手段取代目的”、“工具代替目標”的情況。
企業(yè)，作為一個把輸入的資源轉化為輸出的產(chǎn)品或服務的組織，其資源(包括人力、物力、財力)的開發(fā)、使用、轉化的效率，是衡量其經(jīng)營管理效果的一個最重要的綜合指標。而“全要素生產(chǎn)率”就是用來衡量企業(yè)生產(chǎn)效率的指標。其決定因素有三個：一是效率的改善;二是技術進步;三是規(guī)模效應。
具體到人力資源管理來說，就是必須把如何提高“全要素生產(chǎn)率”(尤其是“員工生產(chǎn)力”，或者說“員工工作效率”)作為衡量自己工作成效的核心衡量指標。事實上，無論是企業(yè)還是個人，都無法承受低效率的結果。對個人來說，效率是衡量績效好壞的關鍵標準，是個人職場競爭力的核心前提;而對企業(yè)來說，效率則是企業(yè)保持市場競爭力的先決條件。
因此，新形勢下的人力資源管理者，需要比以往任何時候都更加關注自己如何充分、有效地整合各種人力資源管理的工具、方法和職能，如何圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標來充分發(fā)揮人力資源管理的“組合拳”作用，才能提高企業(yè)的運轉效率。比如，組織如何再設計、流程如何再優(yōu)化，促進企業(yè)的技術進步和技術轉化;應該設計什么樣的人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制，什么樣的革新項目管理、評估和利益分享機制，來促進企業(yè)技術進步，增強企業(yè)的協(xié)同效應，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢;怎么優(yōu)化集團管控方式，怎么優(yōu)化組織架構、再造流程體系，從而促進組織協(xié)同……從而實現(xiàn)“全要素生產(chǎn)率”，尤其是“員工生產(chǎn)力”提高的整體最優(yōu)，而不僅僅是陶醉于某個或某些工具、方法的“先進性”。