人力資源價值鏈管理顧名思義，就是把人力資源按照其價值的模式進(jìn)行管理。那么人力資源價值鏈管理分析究竟是什么呢?最近某培訓(xùn)機構(gòu)專家與國內(nèi)某知名大學(xué)的一位學(xué)習(xí)人力資源的博士進(jìn)行溝通，他的畢業(yè)論文就是人力資源資本管理。
我們在溝通關(guān)于人力資源價值鏈管理分析的問題的時候，對人力資源價值鏈管理分析問題進(jìn)行了深入的探討，從人力資源管理本身來說，人力資源是具有價值的，而由于人的社會化的屬性，很難對其價值進(jìn)行評估，而我們作為專業(yè)的人力資源工作者卻要運用專業(yè)的工具，對人力資源的基本屬性，既人力資源的價值進(jìn)行系統(tǒng)性的評估。博士認(rèn)為，人力資源的屬性決定了人力資源價值的存在，人力資源價值鏈管理分析又決定了人力資源資本的本源，兩者存在著必然的聯(lián)系，要承認(rèn)人力資源的價值的基礎(chǔ)上，來充分實現(xiàn)人力資源的資本價值，從這個方面來看，提升人力資源的價值，也就是人力資源的基本的管理，是對于企業(yè)從事人力資源價值鏈管理分析人員的一個突破。
人力資源的價值究竟體現(xiàn)在哪里，是體現(xiàn)在人才本身，還是對于組織的貢獻(xiàn)，還是對于人力資源本身的增長。我們作為人力資源價值鏈管理分析的管理人員，首先要從人力資源的本書入手進(jìn)行分析，人力資源的價值究竟體現(xiàn)在哪里，我們在招聘的時候，總是希望有意外的收獲�？偸窍Ｍ軌蛘衅傅椒蠉徫坏囊螅瑫r又略有高出的人力資源的崗位標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能夠在滿足本身工作的同時，又略有盈余，但是這個時候我們卻發(fā)現(xiàn)，如果沒有一個合適的提升或者發(fā)展空間，這個崗位的人員就很難沉淀下來，其結(jié)果是，人員的流失成為必然，而我們的人力資源工作者又不得不去開始新的一輪的招聘工作，有個大大的問號，我們給他足夠的空間了，為什么沒有見到人員的穩(wěn)定呢，這個就是我們對人力資源價值鏈管理分析的理解出現(xiàn)了偏差所導(dǎo)致的結(jié)果。人力資源價值鏈管理分析的本身是希望通過自身的努力實現(xiàn)自身的人力資源價值的提升，而我們做的確實希望人力資源對組織的貢獻(xiàn)實現(xiàn)組織價值的提升，這里忽略了一個共性的問題，就是如何實現(xiàn)兩個有效的結(jié)合，既個人價值的提升與組織價值的提升的有效集合。
當(dāng)一個基層員工的價值或者說對于組織貢獻(xiàn)的價值大于他本身的收入或者預(yù)期的時候，他就會感到不滿意，不滿意就會導(dǎo)致工作效率的降低，甚至是離職;當(dāng)一個人員的價值或者說對組織的貢獻(xiàn)價值等于他本身的收入的時候，他就會相對滿意，這個時候，如果組織能夠為其個人成長提供發(fā)展空間的時候，這個人就會努力工作;當(dāng)一個人員的價值或者說對組織的貢獻(xiàn)價值小于他本身的收入的時候，他就會非常滿意，但是組織卻不會滿意，因為這個時候，這個人員對于組織來說是負(fù)擔(dān)，因為組織對個人的貢獻(xiàn)與個人對組織的貢獻(xiàn)沒有成正比，結(jié)果就導(dǎo)致組織容易把這個人開除掉，因為，這個人對于組織是負(fù)資產(chǎn)。那么我們?nèi)绾翁幚砗眠@兩者之間的關(guān)系呢。
對于人力資源價值鏈管理，這就要從人力資源本身的特性說起，當(dāng)我們給一個人員一個預(yù)期的發(fā)展機會的時候。這個人員就會表現(xiàn)出對職位的渴望，那我們就要評估，這個人員的價值與企業(yè)需要的價值之間的關(guān)系，當(dāng)兩者接近的時候是比較理想的狀態(tài)，這個時候容易出現(xiàn)共鳴，當(dāng)雙方的預(yù)期出現(xiàn)平衡的時候，那么雙方的溝通就比較順暢，也就容易出現(xiàn)和諧的情況，那么這個人員在初期就會比較穩(wěn)定。但是這不代表著對于企業(yè)的收益，因為這個時候員工的貢獻(xiàn)與企業(yè)的付出是相抵消的。那么我們就需要從另外一個角度來提升人員的價值，并通過提升人員的價值來幫助企業(yè)提升價值的獲取能力。這就是我們?nèi)绾我ㄟ^后期的工作來實現(xiàn)員工價值的增長，最后達(dá)到企業(yè)價值增長的目的。