人們常常指責(zé)專業(yè)人士傾向于過多地關(guān)注術(shù)語，HR人力資源專業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國HR人力資源管理的最新趨勢之一是對HR人力資源能力的開發(fā)。中國公司已逐漸意識到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門可以大幅度地提升公司的競爭力。

　　人們常常指責(zé)專業(yè)人士傾向于過多地關(guān)注術(shù)語，人力資源專業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國人力資源管理的最新趨勢之一是對人力資源能力的開發(fā)。中國公司已逐漸意識到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的HR人力資源部門可以大幅度地提升公司的競爭力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個詞經(jīng)常被混淆。在中國尤其如此，因為對于英文的“能力”，在中文的意思上是沒有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個詞在通常的用法上有相似的意義，對于專門的用法，區(qū)別還是很明顯的。

　　能力是指組織或職能成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的結(jié)果的工作能力。人力資源能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長領(lǐng)域、以及交付價值的相關(guān)活動。而勝任力是指能在公司取得成功的個人行為、技能和性格特點。這個比較的必然結(jié)論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應(yīng)勝任力的員工來幫助其實現(xiàn)成功所需的能力。也就是說，人力資源的能力是“森林”而個人的勝任力是“樹木”。從單純語言使用的角度看來，組織和職能部門也有勝任力，個人也有能力，但在HR人力資源專業(yè)的角度看來，這種說法是錯誤的。我曾經(jīng)遇到很多中國公司將者兩個詞混淆的情形，導(dǎo)致的結(jié)果是災(zāi)難性的。一房在談?wù)搨�人而另一方在談?wù)撜麄�部門

　　中文對勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會在其之前加入“組織的”或“職能部門的”以指代能力，加入“個人”以指代勝任力

　　長期以來，公司專注于發(fā)展員工勝任力而不考慮經(jīng)營成果。很多公司進行勝任力測評，并且確保其員工有能力完成各項業(yè)務(wù)活動。如果僅僅止步于員工的勝任力發(fā)展上，其實是本末倒置。公司對勝任力的提出要求，往往是因為其認(rèn)為勝任力對整體的HR人力資源員工十分關(guān)鍵，而不是針對實現(xiàn)某個職能部門的能力而提出的專門要求。但是更為有效的方法是，首先識別出人力資源部門可以協(xié)助公司更好地在其行業(yè)競爭的通用能力，然后確立所需的員工個人的勝任力。

　　但現(xiàn)實是，許多中國和其他國家的HR人力資源部門，都無法完全滿足這些要求。很多時候因為HR人力資源只關(guān)注活動而不關(guān)注結(jié)果，所以不能滿足業(yè)務(wù)的需求。例如，將重點放在“勝任力”，而不是“能力”上。同樣的，HR人力資源部門通常不會很好地整合其流程，職責(zé)分工也不清晰。過于關(guān)注個人績效而不是部門績效上是一個普遍存在的問題。最有導(dǎo)致衡量的勝任力是關(guān)于職能知識(如薪酬或培訓(xùn)技能)，而不是關(guān)于推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)和組織的有效性的個人能力。

　　所有的常見HR人力資源工作要素都符合這些能力。例如，提升組織績效的能力包括目標(biāo)設(shè)置、評審和獎勵員工，開發(fā)管理能力以及績效期望溝通的能力。但是以能力為基礎(chǔ)的公司注重的是人力資源部門交付所需業(yè)務(wù)成果的能力，在這個例子中，就是提高工作效率、有效性和生產(chǎn)率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，

　　能力和勝任力如何關(guān)聯(lián)?

　　如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個例子，說明兩者是如何聯(lián)系在一起的，但是實際意義卻是非常不同的。HR人力資源部門必須有足夠的能力成功地高層管理人才。這意味著需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導(dǎo)、培訓(xùn)、發(fā)展和獎賞人才。人力資源員工在供應(yīng)鏈位置不同，與此相應(yīng)的任務(wù)就需要不同的個人勝任力。舉例來說，負(fù)責(zé)搜尋的人至少應(yīng)有調(diào)查和創(chuàng)造力等勝任力。負(fù)責(zé)招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負(fù)責(zé)入職指導(dǎo)和培訓(xùn)的應(yīng)具有影響力以及很強的表達(dá)能力。負(fù)責(zé)發(fā)展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽，留心觀察雇員的行為和發(fā)現(xiàn)激發(fā)他們潛能的因素。最后，負(fù)責(zé)開發(fā)獎勵方案的人需要有敏銳的商業(yè)頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監(jiān)督人才管理方案的開發(fā)和實施。這些管理人員必須有組織行為的強烈意識、能夠預(yù)測未來的發(fā)展方向，具有領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)敏銳度。

　　所有這些勝任力僅僅指一個能力——人才管理。每個對業(yè)務(wù)來說至關(guān)重要的能力都有一組與其相關(guān)的勝任力。通過這個例子可以看出傳統(tǒng)的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統(tǒng)化更完善的能力與勝任力模型意味著企業(yè)首先要識別業(yè)務(wù)需要HR人力資源部門具備的能力;先是根據(jù)公司成功的關(guān)鍵因素識別出能力，然后再進入下一個步驟識別相關(guān)的勝任力。

　　某些企業(yè)可能會更深入地進行勝任力模型構(gòu)建。確認(rèn)能力后，他們可以把焦點放在企業(yè)內(nèi)不同的員工角色需要何種程度的勝任力上。引用上述人才管理的例子，將人才管理必須做到的各項任務(wù)分解之后，會有不同的角色要求。如在人才管理供應(yīng)鏈中的任務(wù)之一是制定合適的獎勵制度。在考慮如何獎勵員工，首先要確保有獎勵方案設(shè)計者，這些設(shè)計者擁有開發(fā)方案所需的靈活的商業(yè)頭腦，分析能力以及其他相關(guān)勝任力，他們也許是領(lǐng)域?qū)＜业某蓡T。同時也需有組織水平的方案執(zhí)行者，他們經(jīng)常被認(rèn)定為商業(yè)伙伴，參與具體的業(yè)務(wù)單元的活動。最后，我們還需要有一部分HR人力資源員工，他們最主要的職責(zé)是為其他員工提供服務(wù)。所有這些人可能會組成一個服務(wù)中心，而員工可以就自己的薪酬福利分配問題向他們尋求幫助。因此，這些人需有較強的客戶服務(wù)意識，靈活度高且可信賴。綜上所述，這三種角色(領(lǐng)域?qū)＜�、合作伙伴和服�?wù)提供者)，他們需要具有不同的勝任力或者對同一勝任力的不同水平。