人力資源管理系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須以戰(zhàn)略和文化為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來進(jìn)行構(gòu)建。所以，在建立公司人力資源管理體系時，如何做到“三結(jié)合”，即與戰(zhàn)略結(jié)合、與文化結(jié)合、與業(yè)務(wù)結(jié)合，是我們需要解決的核心問題。這一問題說起來容易，做起來頗為復(fù)雜，涉及到戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、價值觀、業(yè)務(wù)流程、職位、人員技能、績效、薪酬等各個方面的環(huán)節(jié)，是一個系統(tǒng)工程。
企業(yè)經(jīng)營和管理的目的可以集中歸納為兩個方面，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和樹立企業(yè)文化，而這兩方面目的是通過業(yè)務(wù)運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的。所以，建立人力資源管理系統(tǒng)時，不僅要考慮到人力資源管理體系各模塊之間的關(guān)系和互動，更重要的是明確人力資源管理在貫徹公司戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化、推動業(yè)務(wù)運(yùn)行中需要扮演的角色和發(fā)揮的作用。關(guān)于這一點(diǎn)，也可以從我們經(jīng)常談到的人力資源管理大廈作一些了解。以下我們可以從“三結(jié)合”的三個方面梳理一下思路，為人力資源體系各部分的設(shè)計和實(shí)施提供指引。
與戰(zhàn)略結(jié)合，使人力資源管理成為建立戰(zhàn)略落地的基本工具
大量的實(shí)踐表明，企業(yè)業(yè)績不善，往往不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行不僅是意識問題，更重要的是執(zhí)行的方法和工具。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，人力資源管理從以下幾個方面扮演著基本工具的角色：
在明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施重點(diǎn)(可用公司KRA/KPI來體現(xiàn))的基礎(chǔ)上，將公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門和流程的目標(biāo)，并落實(shí)為員工的績效目標(biāo)，進(jìn)入組織績效管理和員工績效管理的循環(huán)，從而使公司的戰(zhàn)略得以貫徹落實(shí)。
公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃制定后，需要據(jù)此制定人力資源戰(zhàn)略、政策和規(guī)劃。比如，華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以高科技產(chǎn)品的創(chuàng)新速度和營銷覆蓋為重點(diǎn)的，那么她的人才戰(zhàn)略就是爭奪高端的技術(shù)和營銷人才，形成“啞鈴型”的人才結(jié)構(gòu)，即兩端的技術(shù)人才和營銷人才占了公司人員的絕大多數(shù)，而中間的制造和行政管理只占少數(shù)。GE明確“數(shù)一數(shù)二”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略后，就必須堅持“數(shù)一數(shù)二”的人才政策，所以她通過每年淘汰排名最后10%的員工來保證這一點(diǎn)。除了人力資源戰(zhàn)略和政策需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外，人力資源規(guī)劃也需要緊緊圍繞業(yè)務(wù)規(guī)劃來制定并付諸實(shí)施，否則容易造成業(yè)務(wù)規(guī)劃由于缺乏人力資源的保障而落空。
戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵取決于在執(zhí)行過程中能否根據(jù)公司的競爭戰(zhàn)略形成自己的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。構(gòu)建組織及人力資源系統(tǒng)時，需要將公司競爭優(yōu)勢和核心競爭力相關(guān)的活動(我們可以稱之為關(guān)鍵活動)成為構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的單位，分解為職位的角色和職責(zé)，并且配置合格的人員，建立相應(yīng)的評價及激勵機(jī)制，使企業(yè)關(guān)鍵活動得到持續(xù)的強(qiáng)化和提升。
與文化結(jié)合，使人力資源管理成為塑造文化的關(guān)鍵手段
企業(yè)文化是通過對員工觀念和行為不斷牽引和強(qiáng)化而形成的。人力資源管理必須與公司的文化價值導(dǎo)向相一致，否則將嚴(yán)重影響優(yōu)秀文化的形成。事實(shí)上，這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中是層出不窮的。比如，強(qiáng)調(diào)員工必須符合公司的核心價值觀，但又容忍業(yè)績突出的個別“能人”明顯違背公司核心價值觀的言行。公司倡導(dǎo)以市場為導(dǎo)向，但對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵是基于短期交付的。很多企業(yè)在培訓(xùn)上，只注重技能的訓(xùn)練，忽視文化教育。所以，人力資源管理必須與企業(yè)文化保持高度一致，成為塑造文化的關(guān)鍵手段。
公司應(yīng)該提煉和宣傳自己的核心價值觀和管理原則，但是只有在報酬方面體現(xiàn)這些價值觀和管理原則，才能使之成為員工共同的價值觀和行為方式。正如一條曾被認(rèn)為是最偉大的管理原則，即員工會去做受到獎勵的事情，如果公司的報酬制度不支持，再好的文化價值導(dǎo)向最后都會落空。所以，公司報酬激勵模式、方案及制度的設(shè)計，首先要考慮的是如何與公司的價值導(dǎo)向緊密結(jié)合。
在文化建設(shè)上，進(jìn)行文化培訓(xùn)及教育，招聘選拔人才時，應(yīng)考察價值觀的符合度，辭退不符合公司核心價值觀的人員，在績效管理中考慮對態(tài)度及行為的評價，對于在公司價值觀倡導(dǎo)的行為方面表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行各種方式的獎勵等等，這些人力資源管理的活動都是塑造文化的必要環(huán)節(jié)。
企業(yè)文化的宣貫不僅是公司最高層的任務(wù)，也是各級管理者需要承擔(dān)的責(zé)任。德魯克指出，有效的管理者應(yīng)關(guān)注三個方面的貢獻(xiàn)，即工作成果、人員培養(yǎng)和價值觀的傳播。所以，人力資源管理必須在職位職責(zé)、管理者技能、人員評價等方面落實(shí)管理者弘揚(yáng)企業(yè)文化方面的角色和責(zé)任。
與業(yè)務(wù)結(jié)合，使人力資源管理成為推動業(yè)務(wù)的根本保障
業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理建設(shè)脫節(jié)，存在“兩張皮”現(xiàn)象是企業(yè)管理中的通病，也是一大難題。如何把人力資源管理融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作中去，避免使人力資源管理變成業(yè)務(wù)主管的“額外”工作，而使人力資源管理成為推動業(yè)務(wù)成長的根本保障，需要從以下幾個方面來解決：
在前面已經(jīng)談到，業(yè)務(wù)規(guī)劃需要與之緊密配合的人力資源規(guī)劃的支撐，同樣，業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作也需要與之相匹配的績效和薪酬模式。一家電氣設(shè)備公司，隨著產(chǎn)品技術(shù)含量越來越高，在營銷模式上需要從過去的個人推銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)營銷模式，但是對于銷售人員的獎金還是沿用過去基于個人業(yè)績的提成制，導(dǎo)致這一轉(zhuǎn)變遲遲未能實(shí)現(xiàn)。所以，在績效評價及薪酬激勵模式和制度設(shè)計時，需要依據(jù)業(yè)務(wù)模式將業(yè)務(wù)成功的要素分析出來，使這些要素成為績效評價的要點(diǎn)和薪酬激勵的對象。
對于管理者來說，管理工作主要是管人和理事兩個方面。管人的關(guān)鍵在于設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、培養(yǎng)及激勵員工，理事的關(guān)鍵在于把業(yè)務(wù)流程理清楚，并且基于業(yè)務(wù)流程確定各個職位的角色和職責(zé)，把各項(xiàng)工作及活動規(guī)劃好，監(jiān)控好。有效的管理者既要通過管人來理事，又要通過理事來管人，兩者融為一體，否則就會造成事情沒有合適的人來做，或者下屬沒有做合適的事情�；诖耍肆Y源管理工作尤其是績效管理的過程，應(yīng)該與主管們的業(yè)務(wù)管理工作緊密地結(jié)合起來，使各級主管成為人力資源管理的第一責(zé)任人。