能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績效、能力的分配機制改革，以及市場經(jīng)濟的瞬息萬變和企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源規(guī)劃管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著人員素質(zhì)與職務、崗位的反差。對企業(yè)競爭環(huán)境的變化應變能力不強。因循守舊，創(chuàng)新只停留在口頭上而缺乏實踐性等問題，最終嚴重影響了企業(yè)綜合競爭力的提高。
對目前企業(yè)來說，人力資源工作的核心是前瞻性人力資源規(guī)劃及對應的實施計劃，而人力資源規(guī)劃的核心就是隊伍規(guī)劃，這主要包括人力成本、效率、結構和素質(zhì)四個方面的人力資源規(guī)劃工作。
(一)通過建立培訓體系、員工職業(yè)生涯人力資源規(guī)劃等，加強員工知識能力、技能培訓，協(xié)助員工學習發(fā)展。
第一、提高人力資源整體素質(zhì)，搞好全員培訓。
未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能。提高人力資源規(guī)劃整體素質(zhì)，既要提高人的智商，也就是做事的本領，又要提高人的情商，也就是做人的道德。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)較量。要想從根本上提高員工的素質(zhì)，就要培養(yǎng)學習型員工。首先，要培養(yǎng)員工具有終身學習的意識，并能持之以恒，這種終身學習的能力可以適應不斷變化的外部競爭環(huán)境。其次，要培養(yǎng)員工養(yǎng)成善于學習的習慣，不斷擴展自己的知識面，善于結合工作實際，抓重點、得要領，從本單位，本部門的實際出發(fā)，帶著針對性和問題去學習，學習運用獲得的知識去解決實際問題。再次，要培養(yǎng)員工的實干精神。學習型員工不僅要有理論知識.更要在實際業(yè)務上精通，具備一定的實際操作能力，通過實際行動帶動團隊，影響周圍的人都來學技術、學操作。
為鼓勵和幫助學習型員工進行持續(xù)學習，企業(yè)可采取以下方法：1、企業(yè)應始終及時地給予員工各種信息反饋與指導，確保員工獲得最新的績效反饋并清晰了解企業(yè)對他們的期望。2、創(chuàng)造寬松的企業(yè)環(huán)境讓員工練習，能寬容員工大膽嘗試和學習中所難免的錯誤.企業(yè)可為學習型員工設立循序漸進的目標.并為其創(chuàng)造超越傳統(tǒng)角色限制的機會。3、提供學習機會。這包括增加培訓師和指導員，確定發(fā)展性的工作任務，使員工有持續(xù)的學習課程和自學機會，通過一些活動或論壇來召集員工分享多種觀點，共同解決企業(yè)中艱巨的問題。
第二、在企業(yè)內(nèi)部實行“導師制”。
建立知識文本化，員工之間的“傳”、“幫”、“帶”經(jīng)驗傳遞等制度，讓優(yōu)秀員工的優(yōu)秀經(jīng)驗變成可以復制的知識，并最大范圍地傳遞給其他員工，實現(xiàn)企業(yè)知識共享。更重要的是，被指導者在導師的幫助下，可以獲得一些挑戰(zhàn)性工作的機會，在不斷嘗試與探究的過程中，獲取并穩(wěn)固那些不能通過或者很難通過媒體表達的知識經(jīng)驗。
第三、為員工特別是企業(yè)骨干員工建立職業(yè)生涯發(fā)展人力資源規(guī)劃，為他們提供相應的平臺，幫助他們最大限度地發(fā)揮自己的才華。
管理者在進行工作設計時必須充分考慮人內(nèi)在性的需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度開發(fā)人力資源潛力。在整體人力資源規(guī)劃過程中，一方面，要結合員工需要多元化的實際，設計和改進職業(yè)階梯，提供更多個人職業(yè)發(fā)展機會，讓員工能夠看到希望，明確自己的長期目標，樹立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念;另一方面，積極鼓勵、引導員工進行個人職業(yè)生涯設計，發(fā)揮員工主觀能動性，把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動力。
(二)通過對人才分配富有吸引力和具有挑戰(zhàn)的工作，賦予施展表現(xiàn)的空間，給予個性化的激勵，不但留住人才的今天，更要留住人才的明天。
第一、以崗定人與能力定位原則。
依據(jù)能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創(chuàng)造新的增長點，這是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要方面。具體來說，就是：一要根據(jù)人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用，充分發(fā)揮每一個人的才能，充分調(diào)動每一個人的積極性。二要大膽使用和提拔“新人”和年輕人。努力做到“各盡其能”“各盡其才”“各盡其用”。三要給予每位基層員工提供和創(chuàng)造發(fā)揮其才能的舞臺、機會和條件，敢于選拔選好出類拔萃、能獨當一面的能人，以能人啟動眾人，以拔尖人才帶動一切有才能的人。
第二、實行崗位輪換，培養(yǎng)能夠獨擋一面的復合型人才。
企業(yè)中的員工如果能橫向流動、縱向流動，崗位互動、擇優(yōu)上崗，就可以形成工作經(jīng)驗與工作方法的交流效應.形成不同信息、觀念和思想的交流，同時使員工對工作產(chǎn)生新鮮感、使命感、滿足感，促使職工保持對工作的熱忱和發(fā)揮出創(chuàng)造性，使組織機構增添活力，形成開放性的系統(tǒng)結構。定期崗位輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰(zhàn)，從而提高其長期的工作穩(wěn)定性，這樣才能培養(yǎng)出壘面發(fā)展復合型人才。相反，如果一個企業(yè)沒有一定比例的員工流動，那么人的潛能就會被封閉，創(chuàng)造性就會被禁錮，企業(yè)就會進入死亡狀態(tài)。
第三、綜合考慮多種因素，合理進行員工晉升。
在很多國企，員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升，這固然不可取。行政和技術序列雙軌晉升機制也并不足夠，因為國企里還有不少多苦勢少功勞的人員，這些人員的發(fā)展也必須給予考慮。所以國企應采取行政序列、技術序列和功勛序列三軌晉升機制，既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發(fā)展，又為企業(yè)默默貢獻、忠心耿耿的人員提供另一種光輝的舞臺。
第四、合理控制人員流動，規(guī)避人員流動風險。
依據(jù)員工流動的必然性，可采取內(nèi)部流動