在新競爭里，企業(yè)人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對于HR們來說，幸運(yùn)的是，打造組織能力是遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情，的確是足夠稀缺的!
打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的企業(yè)人力資源整體解決方案。企業(yè)人力資源實(shí)踐是從系統(tǒng)操作平臺、組織、市場逐級傳導(dǎo)，形成戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。因此，至少要考慮三個層面的契合：
第一、戰(zhàn)略契合(Market)，即支持企業(yè)打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對其進(jìn)行二次解讀，明確其對于企業(yè)人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場競爭者中，差異化即是要創(chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會發(fā)現(xiàn)電商行業(yè)這樣一個消費(fèi)者異常敏感、且遷移成本極低的市場，內(nèi)部流程的過分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗(yàn)上的波動，極易擠走顧客。
第二、組織契合(Organization)，即HR必須考慮企業(yè)人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會影響企業(yè)人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績效考核也是不明智的。
第三、系統(tǒng)契合(System)，即企業(yè)人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。
正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個復(fù)雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(wù)(要購買也會形成極高的交易成本)，這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡單模塊操作。所以，當(dāng)按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開始對比一個個標(biāo)桿案例進(jìn)行“對標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管理環(huán)境，沒有想清楚企業(yè)人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。
正因?yàn)橐陨先丶s束，HR們打造組織能力方面的工作，實(shí)際上是高度“定制化”的，且具有極強(qiáng)的“設(shè)計(jì)感”。所以，我們似乎無法為所有企業(yè)給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來，我發(fā)現(xiàn)一些“不安分的”HR不拘泥于傳統(tǒng)企業(yè)人力資源玩法，開始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時能夠最大程度上顯化戰(zhàn)略價值的人力資源實(shí)踐，走上了這條正確的創(chuàng)新之路。借由這些實(shí)踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。
沖破戰(zhàn)略契合與系統(tǒng)契合約束——效能化
僅僅定位于在后臺充當(dāng)后勤支持，不敢沖到前臺直接協(xié)助、推動業(yè)務(wù)的人力資源管理模式越來越不被感知到戰(zhàn)略價值。所以，原來那些以“后勤”為定位的人力資源實(shí)踐總是讓人感覺是隔靴搔癢。某種程度上說，未來的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化”，或者說與業(yè)務(wù)是一體化的。進(jìn)一步看，現(xiàn)在提“業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，“效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果!”請注意，這種對于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價值鏈的全程，并非包括人力資源機(jī)制運(yùn)行和隊(duì)伍建設(shè)方面的過程指標(biāo)，而是聚焦于價值鏈的末端，即在管理產(chǎn)出方面的結(jié)果指標(biāo)，如勞動生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。
這意味著，HR應(yīng)該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標(biāo)，連通其傳導(dǎo)關(guān)系，找到企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理戰(zhàn)略路徑(價值傳導(dǎo)機(jī)制)。當(dāng)前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監(jiān)測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標(biāo)逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動機(jī)。
這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點(diǎn)，將戰(zhàn)略的復(fù)雜要求分解為效能的數(shù)據(jù)化需求，形成了對接企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴(kuò)展以形成完整的人力資源戰(zhàn)略體系，但效能的基點(diǎn)形成了錨定，戰(zhàn)略就不會走偏，這就解決了戰(zhàn)略契合的問題。另一方面，通過畫出戰(zhàn)略路徑圖，選擇最需要的人力資源實(shí)踐，并比較路徑之間的相容性，確保了企業(yè)人力資源管理是一套“整體的打法”，即規(guī)劃了人力資源戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)。這使得企業(yè)不會被所謂的標(biāo)桿實(shí)踐帶跑，使得企業(yè)人力資源政策之間高度協(xié)調(diào)，解決了系統(tǒng)契合的問題。
沖破組織契合約束——綠色化和游戲化
一方面是綠色化。面對種種的內(nèi)外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實(shí)現(xiàn)管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統(tǒng)改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規(guī)蹈矩的人力資源實(shí)踐才會因?yàn)?ldquo;破壞性強(qiáng)”被束之高閣(如績效管理)。尤其在中國，權(quán)力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說，這些都是與現(xiàn)代人力資源管理體系中的傳統(tǒng)工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎(chǔ)的需求。
例如，某國有企業(yè)的績效管理，因?yàn)榭己嘶A(chǔ)不完善、結(jié)果不公，遭遇員工的強(qiáng)烈不滿。為此，我為其定制了一套“柔性績效管理系統(tǒng)”：一方面，對考核結(jié)果“獎勤不罰懶”，以“推優(yōu)推模”的形式只關(guān)注那些貢獻(xiàn)特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個人績效發(fā)展計(jì)劃”，強(qiáng)化直線上級在績效計(jì)劃和績效反饋兩個環(huán)節(jié)上的技能，定向針對準(zhǔn)高績效員工、高潛質(zhì)員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。結(jié)果，1年后，該企業(yè)的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這說明，在專門的績效輔導(dǎo)之外，這種柔性管理模式也對整個企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵成本做“增量改革”。