新競爭的時代，新的管理環(huán)境越來越挑戰(zhàn)我們的現(xiàn)有認(rèn)知。HR們逐漸發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理選、用、育、留幾大模塊的標(biāo)準(zhǔn)化操作已經(jīng)不再適用組織需求，甚至這些邏輯本身也被激烈的市場競爭洗滌出了問題。我們一直以為的道理，也許是錯的;我們一直使用的工具，也許根本沒用，甚至還有負(fù)作用。本文總結(jié)一些關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理實踐的新進(jìn)化，重新錨定戰(zhàn)略人力資源管理的現(xiàn)代邏輯。
HR們不得不承認(rèn)，老板們已經(jīng)越來越功利。戰(zhàn)略性戰(zhàn)略人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應(yīng)該如何體現(xiàn)對于組織戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向戰(zhàn)略人力資源管理要結(jié)果。
太多的HR認(rèn)為這種要求簡直不可理喻�；趹�(zhàn)略人力資源管理選、用、育、留的職能設(shè)定，其對于企業(yè)的作用不是“固本強(qiáng)基”的嗎?其對于戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)不是“潤物細(xì)無聲”嗎?難道戰(zhàn)略人力資源管理要重回“泰勒時代”?“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉(zhuǎn)嫁責(zé)任而尋找的借口，戰(zhàn)略人力資源管理部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。
不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了!新競爭環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)的各類職能管理早已水乳交融，戰(zhàn)略人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權(quán)而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，我甚至認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理未來的活動邊界應(yīng)該是由HR們的能量來劃定的。
HR們究竟應(yīng)該管什么呢?不妨回溯戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)。戰(zhàn)略人力資源管理實際上要做兩件事情：其一，形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置(橫向的協(xié)作關(guān)系和縱向的報告線)需要做什么事”;其二，形成一個包括配置(選、用)、培養(yǎng)(育)、激勵(留)的“支持系統(tǒng)”，將戰(zhàn)略人力資源管理放入“組織模式”，并持續(xù)影響其運(yùn)作狀態(tài)。
從產(chǎn)生戰(zhàn)略人力資源管理效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團(tuán)隊、員工的職責(zé)定義來形成的，而支持系統(tǒng)好比對于船員的管理模式(選、用、育、留)。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進(jìn)行改造更加有效。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關(guān)注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關(guān)鍵的“效能鑰匙”!
三把鑰匙打開的效能之門
組織模式包括橫向上的經(jīng)營模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織結(jié)構(gòu)和個體上的崗位系統(tǒng)。HR們能夠決定崗位系統(tǒng)的設(shè)置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，但是，這種對于崗位系統(tǒng)的作用卻不是以效能作為目標(biāo)的。而對于經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，HR們更只有望而卻步。
經(jīng)營模式包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，前者是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該生產(chǎn)何種定位產(chǎn)品”的戰(zhàn)略，而后者則是關(guān)于企業(yè)“應(yīng)該做什么領(lǐng)域，不該做什么領(lǐng)域”的問題。此類決策屬于企業(yè)的終極命題，不屬于戰(zhàn)略人力資源管理作用的范疇。
HR們真正關(guān)注的應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)。業(yè)務(wù)流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統(tǒng)解決的是把人進(jìn)行“分工”的問題，而組織機(jī)構(gòu)則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責(zé)上”。圍繞組織模式的這三個維度，現(xiàn)代的HR們完全可以有更多的玩法。
第一把鑰匙——流程再造
流程再造的思路源自對于亞當(dāng)斯密式分工的批評，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協(xié)調(diào)成本。這一方向顯然是能夠有效提升戰(zhàn)略人力資源管理效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務(wù)的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠(yuǎn)。
第二把鑰匙——排班優(yōu)化
排班優(yōu)化是基于對現(xiàn)有流程的認(rèn)可，認(rèn)為在這一流程確定的框架內(nèi)進(jìn)行人員的合理調(diào)配，可以達(dá)到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運(yùn)籌學(xué)方法進(jìn)行線性規(guī)劃，設(shè)計出人員供給曲線，確保人盡其用。
第三把鑰匙——組織再造
組織再造是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造，一方面調(diào)整業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)，另一方面調(diào)整對其的業(yè)績考核方式。這類調(diào)整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務(wù)單元，意圖用結(jié)果指標(biāo)逼出其效能潛力。
國內(nèi)海爾的自主經(jīng)營體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進(jìn)行核算，價格信號由市場傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關(guān)系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應(yīng)該索償(S)，要么應(yīng)該索賠(S)，如果既沒有索償又沒有索賠，就應(yīng)該跳閘(T)，說清楚了問題再繼續(xù)運(yùn)行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的財務(wù)報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經(jīng)營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創(chuàng)造的價值，而其也并沒有將考核下沉到基層員工的層面。