有人特別反對(duì)把人力資源分成若干模塊的做法，他認(rèn)為人力資源必須作為一個(gè)整體來(lái)看待，而人力資源人為的模塊化做法讓人力資源部門人員眾多，但無(wú)法形成合力，在運(yùn)作層面與公司的戰(zhàn)略和變革脫節(jié)，導(dǎo)致老板在一邊非常著急變革背后的人力資源如何形成支撐力，而人力資源部門卻樂(lè)于開展模塊的完善性建設(shè)。

　　這樣的人力資源管理體系問(wèn)題在大公司尤其突出，曾經(jīng)有一個(gè)我的學(xué)員課余給我遞名片，我一看是某大公司培訓(xùn)學(xué)院的，我隨口一句：你是搞人力資源的。結(jié)果他的響應(yīng)回答是：我不是搞人力資源的，我是搞培訓(xùn)的，我們公司人力資源部搞人力資源，培訓(xùn)學(xué)院搞培訓(xùn)。

　　我知道，這孩子的人生悲催了。

　　是什么原因造成了人力資源管理體系的模塊化思維?我想是因?yàn)榉止ふ摵徒M織的職能化。我們樂(lè)于把各種工作通過(guò)分工和職能明確來(lái)提高效率，所以流水線就這樣誕生了，各個(gè)部門就這樣誕生了。從這個(gè)角度，人力資源也被人為分割成了若干模塊，我們先來(lái)數(shù)一些：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、員工關(guān)系管理，等等。這些分工繼而被人力資源的部門設(shè)置所強(qiáng)化，所以本不應(yīng)該人員諸多的人力資源部門，硬生生誕生了人力資源規(guī)劃部、招聘管理部、培訓(xùn)部等一堆部門和一堆人，每個(gè)人都努力實(shí)現(xiàn)專業(yè)深度一萬(wàn)公里，但是專業(yè)寬度卻只有一厘米。

　　這就是分工論的危害，而這個(gè)危害在人力資源管理體系上是尤為突出的，就是因?yàn)槿肆�資源的本質(zhì)是管理，而管理的本質(zhì)是藝術(shù)，藝術(shù)是不能被簡(jiǎn)單切割為科學(xué)模塊的連接，藝術(shù)背后是對(duì)員工的愛和真誠(chéng)，藝術(shù)是靠整體的力量實(shí)現(xiàn)震撼的。

　　這種模塊化思維的本質(zhì)也是對(duì)客戶意識(shí)的缺失，就是我們忘記了人力資源的服務(wù)對(duì)象是組織和員工，如何讓組織和員工實(shí)現(xiàn)提升才是人力資源管理體系的使命，這就要求人力資源必須基于不同組織發(fā)展階段和不同職位的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)不同的人力資源產(chǎn)品和解決方案提供，比如組織能力建設(shè)產(chǎn)品、商業(yè)模式變革后的人力資源產(chǎn)品支撐、新員工的人力資源產(chǎn)品、產(chǎn)品經(jīng)理的人力資源產(chǎn)品、管理者的人力資源產(chǎn)品，這就是客戶思維。而模塊化思維指導(dǎo)下的人力資源建設(shè)工作就是自說(shuō)自話，一心只想著如何讓模塊更加完善完備，忘記了追求管理的完善完備是沒(méi)有意義的，那只是制造了一堆管理成本而已，如何打勝仗和實(shí)現(xiàn)客戶的成功才是管理追求的真正王道。

　　所以人力資源部門在提倡別人成為團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，自己首先要打破部門思維和模塊限制，組建若干面向組織和員工的團(tuán)隊(duì)來(lái)開展工作，在我心中優(yōu)秀人力資源部門的本質(zhì)是由各團(tuán)隊(duì)組成的“研發(fā)部門和銷售部門”，一方面人力資源部門肩負(fù)人力資源產(chǎn)品創(chuàng)新的職能，她是研發(fā)部門，她通過(guò)自身的專業(yè)貢獻(xiàn)，為組織不斷研發(fā)出好的人力資源管理體系產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品來(lái)滿足員工和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，這些產(chǎn)品不是有型的物品，而是管理機(jī)制，但是員工完全可以感受到這些機(jī)制對(duì)他們的影響，比如激勵(lì)、考核和員工發(fā)展，每個(gè)機(jī)制和制度其實(shí)都和組織與員工利益緊密相關(guān);一方面人力資源部門是銷售部門，即如何把剛才研發(fā)出來(lái)的好產(chǎn)品推銷出去并落地，以此實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)呢?這就要求人力資源管理體系必須實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的滲透，成為業(yè)務(wù)的直接價(jià)值貢獻(xiàn)者，我們可以通過(guò)變革和組織能力建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成功，這些變革可能是研發(fā)的變革、供應(yīng)鏈的變革、文化的變革、組織的變革，比如我們發(fā)現(xiàn)很多公司的研發(fā)變革都涉及對(duì)核心研發(fā)人員的能力提高和資源池建設(shè)工作，如項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的隊(duì)伍建設(shè)和能力規(guī)劃，這些無(wú)疑是研發(fā)再造的落地關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而這也正是人力資源管理體系工作的價(jià)值所在。所以人力資源完全可以通過(guò)變革的手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)更好的滲透和支持，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，通過(guò)和業(yè)務(wù)部門的并肩變革，實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)狀到未來(lái)的成功。

　　為了實(shí)現(xiàn)以上的創(chuàng)新和銷售，人力資源所謂的模塊只是我們的一個(gè)組成材料罷了，就好像一個(gè)大廚師，你有很多食材，但不是需要把每個(gè)食材都做成一道菜，食材的組合才是關(guān)鍵。所以好的廚師可以面對(duì)不同客戶的不同需求，通過(guò)不同的食材組合最終構(gòu)成無(wú)法分解和形容的美味，因?yàn)楹玫拿牢兜慕M合一定是食材的融會(huì)貫通。所以好的人力資源也需要我們心中只有客戶需求，把各個(gè)人力資源模塊僅僅當(dāng)做實(shí)現(xiàn)手段，我們要忘記什么六模塊、八模塊，只有客戶和結(jié)果導(dǎo)向。

　　我們需要錘煉的是系統(tǒng)思維、全局思維和戰(zhàn)略思維，而不是職能思維、局部思維和操作思維，這是所有人力資源工作者需要面對(duì)的深刻命題。