一些企業(yè)經營模式的阿米巴模式改造，常落個四不象的結果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒有中心”還叫組織嗎?其實，柔性化組織也許是企業(yè)經營模式最好的選擇。

　　人力資源資深從業(yè)者

　　近來，阿米巴及去中心化一直被熱議。雖然部分組織實施了阿米巴模式改造，但常落了個四不象的結果。組織的去中心化，更讓人咋舌，“沒有中心”還叫組織嗎?而一些組織為何疲于奔命地迎合變化，難道不知道變化所帶來的成本及不可預知的后果嗎?當然知道。但企業(yè)經營模式在社會的發(fā)展浪潮中，一定要適應時代特點(互聯(lián)網時代)及人員特質(新生代員工)進行轉型，否則未來將會負出更大的代價!

　　從筆者的粗淺經驗來看，現階段的企業(yè)經營模式，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)經營模式，采取一個更折中、有效的方式——柔性化組織，會是最佳的選擇。

　　什么是柔性化組織?

　　柔性組織是針對剛性組織來說的。對一般企業(yè)經營模式來說，組織架構及層級是非常明確、清晰的，無論是矩陣式、職能式或是其它模式，都形成了非常有序的組織模式。既然如此，柔性組織存在的價值是什么呢?其實，柔性化組織更像項目小組的模式，即為了解決問題而成立一個臨時性的組織，當問題解決后，這個組織則無需存在。

　　這種模式大家一定不陌生，尤其是咨詢公司、施工單位，似乎都采用該模式。可是，有幾個傳統(tǒng)企業(yè)經營模式在使用，而且是全方位使用這個模式呢?柔性化組織對于新生代員工的管理、互聯(lián)網時代的去中心化、干部考察有何意義呢?

　　符合新生代員工特質

　　對于新生代員工，他們不喜規(guī)則、彰顯自我、崇拜專家而非領導、做自己喜歡的事，有極強的自我意識及創(chuàng)業(yè)心態(tài)，但做事易沒長性。于是，很多企業(yè)經營模式開始做內部天使投資。即給你投資金和人，讓你去做事，“成”則企業(yè)經營模式跟著受益，“敗”則可知員工的問題及短項，以便確定今后如何管理。更關鍵的是，“打擊”了員工的狂妄，讓其清晰地認識自己。

　　而柔性化組織，正好能解決以上問題，即為了完成一項任務，可以形成一個項目組，相應的人員作為組員，在這個虛擬的組織中(運作是現實的)，員工承擔了項目負責人(即管理者)的角色，帶著團隊做想做的事。如果做成了，一方面說明該員工具備管理潛質，另一方面說明他感興趣的事是組織未來可以發(fā)展的一個方向，一舉兩得。而且，在這樣的組織下，項目組的其他成員，也可以選擇項目內容及項目的負責人。和欣賞的人一起工作效率會更高，結果往往會更好。不僅如此，這樣的結構，達到了去“中間商”(即層級)的目的，組織中的人很簡單，一個領導，一些組員，沒有多層匯報關系，大家更多是以達成項目目標為核心任務。

　　更易實現人才保留

　　曾幾何時，創(chuàng)業(yè)成了功成名就的首選方式，每個人的心里都有一顆不安分的想當老大的心。人才的保留越來越難，尤其是你認為好的員工。據不完全統(tǒng)計，員工在一家企業(yè)經營模式的時間已經從平均三年下降到兩年，有的行業(yè)甚至是一年。

　　作為HR從業(yè)者，如何給企業(yè)經營模式尋找有效的解決方案?于是，現階段下，與其讓員工外出創(chuàng)業(yè)，對于企業(yè)經營模式及員工都有風險，不如讓員工在企業(yè)經營模式內部創(chuàng)業(yè)，于是一些公司進行內部的天使投資。但這使員工和企業(yè)經營模式之間還是產生了脫離，不如更簡化一些，風險更可控一些，即采用柔性化組織模式。在企業(yè)經營模式內形成項目組，由員工擔當項目組負責人，自行立項、從內部選人，一起完成相關事宜，若項目成功了，則員工有成就感不會離開，企業(yè)經營模式也有價值;反之，員工也可以重新評估自己的能力與水平，一舉兩得。

　　真槍實彈的人才考察

　　為什么有的優(yōu)秀人才被提拔后，反而不好用了呢?怎么當了領導，工作效率也低了，情緒也不好了，同事關系也開始惡化，經常報怨呢?這個問題在企業(yè)經營模式中經常存在，但鮮有再降職到原來位置的情況。難道真的沒有解決方案嗎?柔性化組織，又是解決該類問題的法寶之一。

　　例如，企業(yè)經營模式在推行一些工作時，甚至在培養(yǎng)人才時，很難為此成立一個機構來配置。這時就可以采用項目組(柔性化組織)的方式。好處是什么呢?

　　提前考察人才。用各種測評的工具和方法畢竟是紙上談兵，但讓其擔任項目經理，要真正帶兵打仗，就是一個最好的檢驗。但這個組織又是一個臨時性的，如果該員工真的做得好，就可以晉升及單設部門，如果不行，也不會產生長久的影響。這是不是一個好招呢?

　　復合型工作的解決之道

　　還有一些企業(yè)經營模式，內部培養(yǎng)人才很難，但從外部招聘又成本太高。能怎么辦?三個臭皮匠(應是可以互補的人才)，頂個諸葛亮。

　　筆者親身遇到過的一個例子：很多公司是產品導向型企業(yè)經營模式，因此對產品規(guī)劃與產品生命周期的管理，就是一件非常重要的事。在這個崗位上的產品經理，至少需要在三個崗位上工作過，即研發(fā)、生產、市場，且每個崗位至少要工作過三年，且必須做同類型的產品。

　　天呀，這對于中國企業(yè)經營模式來講，是一件太難的事情了。不僅如此，這三個崗位對于人的能力、個性都有不同的要求，而企業(yè)經營模式在發(fā)展的過程中，的確需要這樣的人才，怎么辦?這時，柔性化組織又可以出來幫忙了。

　　組織存在的一個核心價值，就是可以做到1+1>2，即組合拳。于是，當我們去履行產品經理的職責時，不怕沒有合適的全能型人才，哪怕每個人只具備一方面的經驗與能力，但三個“臭皮匠”的組合，可以起到無與倫比的作用。

　　當然，這個組織的頭兒必須在管理與決策上很強勢，否則難有好結果。

　　柔性化組織更具彈性

　　柔性化組織與傳統(tǒng)組織最核心的區(qū)別是：傳統(tǒng)組織是固定的，不易改變，做不好改變時就易傷筋動骨。而柔性化組織則是臨時性的，可以階段性存在，也可以轉化為傳統(tǒng)組織，進退自如。

　　當然，不是所有企業(yè)經營模式都可以成為柔性化組織。因為柔性化的組織往往比傳統(tǒng)組織更難管理，因為上下級的關系經常是臨時性的，這時更強調項目負責人的管理能力及魅力。而且，如果一個項目結束，或中途做不下去了，這些人還要重新進入傳統(tǒng)組織中，而傳統(tǒng)組織是否還有其位置也是一個難題。

　　目前，柔性化組織在互聯(lián)網行業(yè)的使用優(yōu)于傳統(tǒng)行業(yè)。但對于傳統(tǒng)企業(yè)經營模式的價值在于，為了提升管理效率而推行組織的扁平化，在此過程中，會引起對官本位的沖擊。而采用柔性化組織的方式，可以是一個柔化的過渡辦法。

　　總之，無論是柔性化組織還是傳統(tǒng)的組織模式，其存在的價值都是為了真正能夠解決企業(yè)經營模式的問題，切不可跟風行事。除要考慮這兩個模式的優(yōu)缺點外，還要考慮企業(yè)經營模式所處行業(yè)、發(fā)展階段，尤其是組織文化，管理者的認知等因素，這些都適應的前提下才可以真正去踐行。