一家內(nèi)地IT合資公司，成立已經(jīng)14年了。近兩年大環(huán)境不好，公司業(yè)績也不太好，去年老板決定換一個發(fā)展方向，相當(dāng)于二次創(chuàng)業(yè)，于是公司經(jīng)歷了最大的一次裁員，從原有200人規(guī)模到現(xiàn)在100人左右。

　　現(xiàn)在面臨一個比較大的問題是，留存下來的員工年齡偏大，普遍都是三、四十歲，因為滋生惰性在所難免，做事情不求有功，但求無過，很多時候我感覺都像是一潭死水一樣，沒有創(chuàng)業(yè)隊伍該有的激情。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型，HR要做什么?做什么是以HR的實力，企業(yè)管理框架下HR定位為基礎(chǔ)。

　　而企業(yè)對HR的定位也十分重要，HR定位于事務(wù)性管理與管理性工作還是戰(zhàn)略合作者的高度決定了HR可以哪一層次發(fā)揮HR職能，整合與調(diào)動哪些資源。

　　首先，HR可以了解企業(yè)人力資源如何規(guī)劃?企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況。比如，企業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)形成現(xiàn)在這個局面，是企業(yè)理性選擇的結(jié)果還是有待商榷?這批員工在企業(yè)分別實現(xiàn)哪一部分職能?崗位勝任力如何?進行企業(yè)診斷的目的是為了制訂合理人力資源管理方案。

　　其次，解決企業(yè)轉(zhuǎn)型初期，企業(yè)出現(xiàn)管理真空、業(yè)務(wù)真空、操作真空的問題。作為老員工，專業(yè)度與忠誠度方面相對具有優(yōu)勢。作為員工，組織性問題需要企業(yè)及時做出調(diào)整與指導(dǎo)。HR職能缺席造成的問題讓員工承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)就陷入管理陷阱之中。

　　第三，發(fā)揮HR專業(yè)職能。企業(yè)起步階段多數(shù)采取具有吸引力的薪酬策略。除了物質(zhì)性激勵方法，三四十歲員工處于職業(yè)突破期，企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的職業(yè)發(fā)展機會可能更具有吸引力。如果企業(yè)選擇這種人力發(fā)展策略，一方面進一步加強留守人員可持續(xù)發(fā)展的能力，另一方面進一步增強員工與企業(yè)的粘度。為規(guī)避企業(yè)人力風(fēng)險，建立人才梯隊，與同行業(yè)企業(yè)加強人才共享，與政府以及相關(guān)專業(yè)機構(gòu)保持良好互動關(guān)系。

　　第四，入門級HR都熟練掌握六大模塊基本內(nèi)容，實踐經(jīng)驗培養(yǎng)起HR全面、深層次理解HR工作的職業(yè)化思維。HR從業(yè)者對本職工作的勝任度是開展工作的第一步。沒有不可用之人，這是人力管理的高階能力。HR必須明確自己的定位，并向博而專的方向發(fā)展。如果還沒有掌聲，那是你還不足夠精彩。