傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了90年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項(xiàng)資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認(rèn)同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評(píng)、績效評(píng)估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

　　與傳統(tǒng)的人事管理相比，新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀(jì)，對(duì)人事管理提出更高的要求，它必須是動(dòng)態(tài)的，而且是前瞻性的，是指導(dǎo)實(shí)踐工作的。只有對(duì)人事管理進(jìn)行新的定位，從后臺(tái)走到前臺(tái)，才能真正使人事管理成為整個(gè)企業(yè)管理的軸心。

　　后臺(tái)式的人力資源管理現(xiàn)狀

　　目前的人事管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。

　　這種后臺(tái)式的人力資源管理，是指人事部門作為一個(gè)內(nèi)部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對(duì)公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì)，缺乏對(duì)整個(gè)公司走向的洞察力。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個(gè)無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動(dòng)，是一種被動(dòng)式的反應(yīng)，它對(duì)業(yè)務(wù)部門的真實(shí)需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實(shí)踐。

　　外部環(huán)境對(duì)人力資源管理提出的新需求

　　Internet的出現(xiàn)，信息高速公路的不斷延伸，使地球變得更小，更像一個(gè)信息化的村莊。在信息時(shí)代，企業(yè)管理模式和經(jīng)營模式面臨各種新的挑戰(zhàn)。唯有變化才是Internet時(shí)代唯一不變的。動(dòng)態(tài)的變化的時(shí)代必然需要有與之相應(yīng)的前瞻性的動(dòng)態(tài)企業(yè)管理模式。

　　這種外部環(huán)境的巨大變化，已經(jīng)直接影響到了企業(yè)的基礎(chǔ)管理。90年代的企業(yè)中業(yè)務(wù)流程重組、組織扁平化越來越被認(rèn)同。信息技術(shù)的應(yīng)用使虛擬組織、知識(shí)管理等成為企業(yè)管理者面臨的日常事務(wù)。走動(dòng)式管理、開卷式管理等各種新的管理模式不斷出現(xiàn)。面對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理的模式的革命性變革，而建立在基礎(chǔ)管理模式平臺(tái)之上的人事管理卻缺乏革命性變革的動(dòng)力和行動(dòng)，這顯然無法適應(yīng)Internet時(shí)代對(duì)企業(yè)管理和人事管理的新要求。

　　人力資源管理的解決方案

　　前臺(tái)式：人事管理在Internet時(shí)代必須從后臺(tái)移到前臺(tái)，對(duì)客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要的深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)之上把握整個(gè)公司走向的洞察力和對(duì)整個(gè)行業(yè)走勢的前瞻性預(yù)測。

　　動(dòng)態(tài)式：唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時(shí)代的特征。因此，人事管理的模式也必須是動(dòng)態(tài)的，變化著的，并且是實(shí)時(shí)的。從事人事的管理人員，也可以是經(jīng)過崗位調(diào)換的，有其它部門工作經(jīng)歷的人員。其辦公也可以是流動(dòng)的，而不一定靜止地固定在辦公室。

　　軸心式：在整個(gè)公司中，人事管理部門與其他部門相比應(yīng)處于中心的地位，像一個(gè)機(jī)器中的軸心。人事管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，它應(yīng)該是每個(gè)部門經(jīng)理工作的組成部分。已有不少大中型企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立副總裁級(jí)的人力資源總監(jiān)職務(wù)，并在其它部門建立人力資源崗位。

　　實(shí)現(xiàn)人事管理的前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)式和軸心式的人事管理戰(zhàn)略，應(yīng)成為三種不同層次上的戰(zhàn)略：企業(yè)、跨部門及部門。

　　企業(yè)層次上：在企業(yè)層次上的人事管理需“一把手”的親自參與。尤其對(duì)于人力資源規(guī)劃與人力資源開發(fā)，公司的利益能與員工分享，直接回答“WhatsInItForMe”。企業(yè)必須注重和不斷提高員工滿意度，幫助員工作職業(yè)生涯規(guī)劃。高薪招聘最優(yōu)秀的人，并倡導(dǎo)活力、互動(dòng)的、靈感激發(fā)式的企業(yè)文化。

　　跨部門層次上：建立革命性的制度如：崗位調(diào)換制，跨部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)，內(nèi)部客戶制等。

　　部門層次上，又分為兩種情況：

　　1.人力資源部：作為軸心的人事管理是提升整個(gè)公司管理水平的關(guān)鍵。人力資源部門要擔(dān)任“導(dǎo)師”的角色。人事管理部門的員工要做人力資源專家、培訓(xùn)導(dǎo)師。人事管理部門不但應(yīng)該有意識(shí)地通過崗位調(diào)換和培訓(xùn)，幫助非市場部門的員工了解客戶、市場的走向;更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓(xùn)計(jì)劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行者，只有對(duì)企業(yè)、市場和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實(shí)現(xiàn)人事管理上的各項(xiàng)功能。

　　2.其他部門：人事管理工作應(yīng)該是每個(gè)部門經(jīng)理工作的組成部分。但在IT行業(yè)，許多部門經(jīng)理是由業(yè)務(wù)人員提拔的，對(duì)于管理和人力資源管理沒有經(jīng)驗(yàn)，甚至沒有必要的認(rèn)識(shí)。對(duì)于新提拔的經(jīng)理，人事管理部應(yīng)給予培訓(xùn)，并把人事管理作為經(jīng)理業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評(píng)估下屬員工業(yè)績的能力。部門經(jīng)理應(yīng)該主動(dòng)與人事管理部門溝通，共同實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，而不僅僅在需要招人或辭退員工時(shí)，才想到人事管理部。

　　人力資源管理的模式是建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理的平臺(tái)之上的，而企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對(duì)于外部環(huán)境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)管理對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺(tái)走向前臺(tái)，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動(dòng)態(tài)管理，從滯后于實(shí)踐進(jìn)到前瞻于實(shí)踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個(gè)企業(yè)管理的軸心，并真正實(shí)現(xiàn)“科技以人為本”。同時(shí)，應(yīng)使人力資源管理工作成為其他每個(gè)部門工作的一部分。進(jìn)行人力資源的戰(zhàn)略管理，需要對(duì)人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認(rèn)識(shí)，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。