最近有很多騙子，他們都在講一個(gè)話題叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”，感覺互聯(lián)網(wǎng)思維成了一個(gè)筐，啥都可以往里裝。我覺得這是在誤導(dǎo)大家，互聯(lián)網(wǎng)思維不是在互聯(lián)網(wǎng)上做宣傳、賣東西，或者僅僅只是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。它應(yīng)該包括以下方面：
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)原有的價(jià)值鏈進(jìn)行摧毀，把你的客戶都變成用戶，然后再在新的地方創(chuàng)造客戶。傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，生意模式可以不變，但是你要先獲得你用戶的認(rèn)可。
體驗(yàn)為王
在今天高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，賣功能或者創(chuàng)造價(jià)值都不夠了，最重要的是體驗(yàn)。在未來，一個(gè)品牌無論你打多少?gòu)V告，沒有粉絲的品牌就不再叫品牌，如果有一萬粉絲愿意為你拋頭顱灑熱血，那就是在為你創(chuàng)造價(jià)值。
免費(fèi)模式
免費(fèi)模式是互聯(lián)網(wǎng)里最可怕的武功，它實(shí)際上是一種顛覆的手段。但是在干掉很多傳統(tǒng)行業(yè)的同時(shí)，我們還必須要做價(jià)值鏈的延長(zhǎng)，建立新的價(jià)值鏈。
顛覆創(chuàng)新
所有的創(chuàng)新在互聯(lián)網(wǎng)上都是自下而上的，并且很多創(chuàng)新是由外而內(nèi)的。當(dāng)你要去做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新或者當(dāng)你要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，你企業(yè)內(nèi)部的文化、企業(yè)內(nèi)部的管理架構(gòu)可能也要做創(chuàng)新�；ヂ�(lián)網(wǎng)是網(wǎng)聚人的力量，公司里一些年輕人有一些顛覆性的想法，如果能夠在公司內(nèi)部得到支持也許就能實(shí)現(xiàn)更大的創(chuàng)新。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，微信如果它不是騰訊的一個(gè)非核心部門，可能就做不成。正是邊緣化的組織架構(gòu)使其具備可以進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。如果沒有微信，騰訊今年差不多歇菜了，但是有了微信，我們都歇菜了。
從一個(gè)呼叫中心看管理人的變化
作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的落后分子，我最近在參觀了中信銀行的信用卡中心之后，很受啟發(fā)。呼叫中心的管理其實(shí)是人力資源管理中的一大挑戰(zhàn)和難題。在總經(jīng)理陳勁的帶領(lǐng)下，這個(gè)中心經(jīng)過8年發(fā)展，用戶超過8000萬人，并且屢獲國(guó)內(nèi)外大獎(jiǎng)。他們是怎么做到的?
數(shù)據(jù)說話
隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)和員工個(gè)人的數(shù)據(jù)，來加強(qiáng)工作針對(duì)性。過去人力資源管理都是文科生，現(xiàn)在要把情感變成數(shù)據(jù)。
管理自主
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代員工的工作要發(fā)生變化。員工作為一個(gè)個(gè)體，他的管理要具有自主性，要具有互動(dòng)性，要簡(jiǎn)單、快樂、好玩。
組織跨界
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織設(shè)計(jì)、工作設(shè)計(jì)應(yīng)該是每個(gè)人和每個(gè)部門之間的功能都能更好地配合，做到更好地跨界。
不能過高期許空降兵
三個(gè)改變倒逼轉(zhuǎn)型
當(dāng)前外部環(huán)境的三個(gè)改變正在倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。第一是快錢時(shí)代結(jié)束了，市場(chǎng)起決定性作用;第二是互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切;第三是消費(fèi)者的需求開始多元化。
轉(zhuǎn)型升級(jí)從內(nèi)部開始
人才戰(zhàn)略不是簡(jiǎn)單的人的問題，而是系統(tǒng)的組織能力的提升。要提升企業(yè)的組織能力，需要通過文化、系統(tǒng)和人才三大方面的組合拳。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)上不能過高期許空降兵，企業(yè)任何的轉(zhuǎn)型升級(jí)一定是從內(nèi)部開始，從自身的體系、自身的員工和自身的文化開始做起。
土豪要升級(jí)
目前在蒙牛的人才體系建設(shè)里，我們提出了“蒙牛100”的概念，實(shí)行由內(nèi)而外的人才轉(zhuǎn)型，其最核心的是中層管理。除了在TOP20的高管層引入一些具有國(guó)際視野的人才之外，中間層的管理者還是要保證是從原有組織中挖掘出來的�，F(xiàn)在我們內(nèi)部有個(gè)口號(hào)：土豪要升級(jí)，員工要進(jìn)步，小伙伴要?jiǎng)?chuàng)新，憑本事吃飯，自己做文章。
下降用人成本和提升組織效率
南方水泥當(dāng)初在組建過程中需要整合幾百家企業(yè)，如此大規(guī)模的整合曾受到質(zhì)疑：GM(總經(jīng)理)和CFO(首席財(cái)務(wù)官)從哪里來，效益從哪里來?我的經(jīng)驗(yàn)是通過用人成本的下降和組織效率的提升來打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。
大膽做減法
CHO(首席人力資源官)的常規(guī)思維是滿市場(chǎng)的招人。但是我認(rèn)為應(yīng)該拒絕做加法，大膽做減法。我們其實(shí)不需要這么多的總經(jīng)理，完全可以通過五湖四海內(nèi)部循環(huán)的理念。我們?cè)趯?duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)組織優(yōu)化和整合后形成一個(gè)二級(jí)組織體系，對(duì)總部以下幾個(gè)區(qū)域公司進(jìn)行合并，形成若干個(gè)企業(yè)主體由一套經(jīng)營(yíng)班子管理的架構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)管理機(jī)構(gòu)減少170多個(gè)，高管職務(wù)減少180多個(gè)。
資源配置
在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中，CHO必須以更多科學(xué)管理基礎(chǔ)為源動(dòng)力，以更長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考和寬廣的視野來考慮人才問題，并且通過配置資源的能力，把CHO的工作和CEO緊密結(jié)合起來，才能最終為企業(yè)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)高效的貢獻(xiàn)。
洞悉需求背后邏輯
如果只是老板需要什么人你就給他找什么樣的人，那這個(gè)CHO充其量只能算是合格，只有當(dāng)你能夠深刻洞悉需求背后的邏輯，你對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度才會(huì)大大提升。
職業(yè)經(jīng)理人自身求變
人力資源總監(jiān)最恐懼的其實(shí)是換CEO，這意味著整個(gè)戰(zhàn)略班子、員工士氣乃至所有組織都會(huì)發(fā)生變化。我在TCL十年時(shí)間，經(jīng)歷了很多次CEO的變更，每一次變更幾乎都是一次浴火重生。
一項(xiàng)研究表明職業(yè)CEO的壽命從2000年的十年逐年遞減到現(xiàn)在不到五年，職業(yè)持續(xù)的最大障礙在于人崗不匹配和CEO自我認(rèn)知發(fā)生了問題。當(dāng)一個(gè)CEO他身心不夠健康、人格不能健全時(shí)，你很難讓他用清晰的思路和戰(zhàn)略的眼光把企業(yè)帶到健康的程度。
人都是有惰性的，真正天生熱愛改變的人不會(huì)超過3%。最近大家談得比較熱的詞是互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)真的在談?wù)撨@個(gè)詞的大部分都是大叔級(jí)人群，因?yàn)楹芏嗄贻p人本身就是互聯(lián)網(wǎng)的原住民。而目前企業(yè)的發(fā)展都在受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊，如果這個(gè)CEO能夠快速學(xué)習(xí)、真正接受互聯(lián)網(wǎng)思維，那么他帶領(lǐng)的企業(yè)才能走下去。如果不能，我們很難實(shí)現(xiàn)換腦，只能選擇換人。
兼顧團(tuán)隊(duì)
在當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制還沒完全建立的情況下，如何選拔人才其實(shí)是老板需要考慮的事情。那么老板在選擇合適的人才時(shí)，該如何去考慮呢?第一，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光;第二，在任期間能把事情做對(duì)做好;第三，具有開拓創(chuàng)新的能力;第四，優(yōu)秀的語言表達(dá)能力和領(lǐng)袖氣質(zhì);第五，良好的邏輯思維能力以及分析決策能力;第六，應(yīng)變能力;最后是駕馭團(tuán)隊(duì)的能力。很多想要往上晉升的副總裁往往在考評(píng)時(shí)過于表現(xiàn)自己突出自己，其實(shí)恰恰犯了大忌。韓國(guó)女總統(tǒng)樸槿惠曾經(jīng)說過一句話：要想企業(yè)走得快，你一個(gè)人走;要想企業(yè)走得遠(yuǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人走。