當(dāng)前，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的船舶代理市場(chǎng)中，大型國(guó)有船代企業(yè)如何直面競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，并使之立于不敗之地?筆者認(rèn)為：面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化起伏的市場(chǎng)，人才競(jìng)爭(zhēng)是制勝關(guān)鍵。
經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)天津外輪代理有限公司(以下簡(jiǎn)稱：天津外代)已成立六十周年，，在回顧以往取得的輝煌業(yè)績(jī)時(shí)，也曾遭遇"成長(zhǎng)的煩惱"：20世紀(jì)80年代船舶代理行業(yè)先行"市場(chǎng)化"，天津港現(xiàn)在已有六十幾家船代公司，船舶代理行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化起伏的挑戰(zhàn)必須得到高素質(zhì)人才群體的支持2011年，在長(zhǎng)達(dá)一年的精心策劃和推動(dòng)下，天津外代發(fā)起了一次轟轟烈烈的人力資源管理變革，"3PTS"人力資源管理系統(tǒng)掀起了一場(chǎng)顛覆性的革命。變革的陣痛過后，不僅員工滿意度逐年提升，戰(zhàn)略目標(biāo)提前完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)和員工收入三年翻番。
管理觀念有待更新，變革勢(shì)在必行
2010年，天津外代啟動(dòng)了封閉式的風(fēng)暴討論，構(gòu)想人力資源變革框架。天津外代成立于 1953年1月，是天津港股份有限公司和中國(guó)外輪代理有限公司共同出資組建的由天津港股份有限公司控股的有限責(zé)任公司，在天津塘沽地區(qū)是知名度很高的國(guó)有企業(yè)。作為國(guó)有企業(yè)，特別是天津外代這樣有悠久歷史，員工體制多樣化，機(jī)制不夠靈活的國(guó)企，大多員工聽到改革難免有所排斥。若想成功變革，關(guān)鍵之首就是公司"一把手"的支持和魄力，下決心實(shí)施變革，無論大會(huì)小會(huì)都表達(dá)明確的支持態(tài)度，這對(duì)人力資源部工作的推進(jìn)起著至關(guān)重要的作用。
此次人力資源管理變革，凝聚的不僅是管理者的智慧，還有敢為人先的首創(chuàng)精神。天津外代將西方的管理理念結(jié)合中國(guó)國(guó)企的實(shí)際需求，以中西合璧式的方式，形成天津外代獨(dú)有的 3PTS人力資源管理理論。就是在承認(rèn)原體制下形成的成員既定利益的前提下，通過薪酬和績(jī)效體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)差異，調(diào)動(dòng)大家的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
在變革的實(shí)施過程中，為使人才測(cè)評(píng)更加科學(xué)合理，將公司不同性質(zhì)的職位細(xì)分為 12個(gè)序列，將有能力的員工選拔到更重要的崗位，給予更大的舞臺(tái)發(fā)揮才干，將能力達(dá)不到崗位要求的員工調(diào)配到適宜的崗位或離崗休養(yǎng)，這對(duì)于員工多年手捧"金飯碗"的國(guó)企來說，難度可想而知。
可以說，這是一次徹底的變革，考驗(yàn)的是管理者的開放心態(tài)、公平公正、以及需要顧全大局的胸懷。
引入3PTS，盤點(diǎn)變革四大亮點(diǎn)
天津外代的變革是針對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀和國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，引進(jìn)當(dāng)前先進(jìn)的人力資源管理理念，推出了以人為本、以激勵(lì)為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的 "3PTS"人力資源管理系統(tǒng)。
天津外代" 3PTS"人力資源管理系統(tǒng)有效地整合了人力資源管理中的職位管理、薪酬管理、績(jī)效管理和人才管理四大核心領(lǐng)域的管理方案。職位管理，即建立全新的職位體系。國(guó)有企業(yè)的通病，是以工作年限定崗定薪，在老員工論資排輩之下，年輕人感覺沒盼頭。職位管理改革的方向是讓新、老員工共同發(fā)揮積極性主動(dòng)性。薪酬管理，是在新職級(jí)體系上建立薪酬體系，最后通過績(jī)效管理激發(fā)人才管理，促進(jìn)人才發(fā)展，特別是年輕員工的發(fā)展，完善激勵(lì)機(jī)制。人力資源管理體系的變革，如果沒有和戰(zhàn)略對(duì)接，它的變革就沒有方向性。我們的體系源于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人才發(fā)展的需要，包括戰(zhàn)略發(fā)展、人才引進(jìn)、人才發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制。
天津外代人力資源管理變革有四大亮點(diǎn)。
第一大亮點(diǎn)是勞務(wù)員工積分準(zhǔn)入制在2011年以前，天津外代本部是"在冊(cè)員工"和"勞務(wù)員工"兩種"身份"的員工"混編"共同進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，兩種用人體制注定了兩種"身份"員工的薪酬福利等方面都存在較大差異。
兩種"身份"員工共存，在一定時(shí)期緩解了企業(yè)人力資源的需求，但其多方面的差距形成了"不和諧"旋律。勞務(wù)員工薪酬福利沿用原有的"臨時(shí)工"待遇，故此與在冊(cè)員工之間存在著相當(dāng)大的差距。隨著勞務(wù)員工不斷成長(zhǎng)，并在具有一定獨(dú)立工作能力之后，勞務(wù)員工就開始抱怨其待遇的不平等，頭頂著一層永遠(yuǎn)也打不破的玻璃天花板，缺乏歸屬感，沒有成長(zhǎng)通道。
天津外代" 3PTS"人力資源管理變革實(shí)現(xiàn)了勞務(wù)員工夢(mèng)寐以求的成長(zhǎng)通道，積分準(zhǔn)入制以"首創(chuàng)精神"突破體制壁壘，踐行"敢為人先"的變革理念。
"積分準(zhǔn)入制"即勞務(wù)員工通過文化程度、英語等級(jí)、專業(yè)技術(shù)職稱、工作年限和績(jī)效考核等五個(gè)方面進(jìn)行個(gè)人積分累計(jì)，當(dāng)各分項(xiàng)積分和個(gè)人總積分均達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可申請(qǐng)實(shí)施勞務(wù)員工選聘程序，參加集團(tuán)公司綜合考核，成績(jī)合格者可被天津外代擇優(yōu)招錄。
積分準(zhǔn)入制，大大提高了原勞務(wù)員工的積極性，同時(shí)員工自身素質(zhì)也得到了提高。
第二大亮點(diǎn)是創(chuàng)新的績(jī)效管理系統(tǒng)值得推薦的是我們運(yùn)用了行為與結(jié)果推動(dòng)的績(jī)效管理，以達(dá)到更佳的激勵(lì)效果。天津外代圍繞公司使命、愿景、滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略建立了以人為本、以激勵(lì)為核心、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的三維加權(quán)績(jī)效管理體系 (以下簡(jiǎn)稱3K績(jī)效管理系統(tǒng) )，即 KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、 KCI(關(guān)鍵行為指標(biāo))、 KPA(關(guān)鍵過程領(lǐng)域 )管理體系。
KPI指標(biāo)的制定基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度并依據(jù)公司整體效益展開，層層分解，層層關(guān)聯(lián)、層層支持;重點(diǎn)工作(KPA)則依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和具體情況，逐級(jí)分解，落實(shí)到每個(gè)相關(guān)崗位。 KCI是評(píng)估員工績(jī)效周期內(nèi)的行為指標(biāo)。
該體系建立以來，通過績(jī)效管理行為、方法、測(cè)量過程、輔導(dǎo)、分析、改進(jìn)最終完成了績(jī)效目標(biāo)。 3K績(jī)效管理系統(tǒng)中，組織、管理人員和員工全部參與進(jìn)來，管理人員和員工通過溝通、績(jī)效輔導(dǎo)的模式，將天津外代滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，部門的職責(zé)、績(jī)效完成方式、以及員工績(jī)效目標(biāo)的基本內(nèi)容結(jié)合 STAR服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以量化的形式確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，管理人員幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)。從而實(shí)現(xiàn)公司的愿景和滾動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司績(jī)效結(jié)果得以支撐公司滾動(dòng)戰(zhàn)略，同時(shí)有效地激勵(lì)了員工，從各層次推動(dòng)公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。
第三大亮點(diǎn)是全新的競(jìng)聘機(jī)制此次變革，全員競(jìng)聘中的人才測(cè)評(píng)工作的繁復(fù)程度堪稱史無前例，它也是整個(gè)變革工作的重要開端。 2011年年底，天津外代全員競(jìng)聘工作正式啟動(dòng)，為此天津外代開設(shè)了十個(gè)考場(chǎng)， 317名員工參加了轟轟烈烈的全員競(jìng)聘考評(píng)。