想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經(jīng)辦為了寫(xiě)公司總結(jié)，要收集各部門(mén)的年度工作信息，他的人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵�，超期一天才上�?bào)信息。沒(méi)想到，人家總經(jīng)辦的“寫(xiě)手”卻一點(diǎn)不生氣——沒(méi)事，你們不用著急，我們直接用的你們?nèi)ツ甑牟牧希凑膊畈欢?這個(gè)事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，朋友更是無(wú)比尷尬……
是的，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過(guò)量化人力資源管理貢獻(xiàn)的努力，把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化，這是他們主張自己專(zhuān)業(yè)性的最大籌碼。在這個(gè)人力資源管理的價(jià)值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得這個(gè)籌碼的需求變得異常迫切。
事實(shí)上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來(lái)越需要強(qiáng)大的組織能力，但HR似乎難以承擔(dān)這種任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來(lái)越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的情況，沒(méi)人能說(shuō)得清楚，似乎也沒(méi)有一把萬(wàn)能鑰匙。
于是，HR們開(kāi)始向財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們卻發(fā)現(xiàn)，并沒(méi)有一個(gè)如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一樣的標(biāo)準(zhǔn)，前輩們發(fā)展出的各個(gè)流派紛繁復(fù)雜，反而讓自己迷惘。但現(xiàn)在，隨著各個(gè)流派的競(jìng)技，隨著商業(yè)邏輯的展開(kāi)，我們可以對(duì)一些流派說(shuō)“不”了。
不應(yīng)走向人力資源會(huì)計(jì)
人力資源會(huì)計(jì)將員工價(jià)值按照資產(chǎn)來(lái)處理，認(rèn)為這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則忽略的“表外資產(chǎn)”，通過(guò)計(jì)量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入(招聘、培訓(xùn)、薪酬)和人力資產(chǎn)帶來(lái)的產(chǎn)出來(lái)反映人力資源管理的貢獻(xiàn)。投入便于計(jì)量，但產(chǎn)出卻難以計(jì)量，企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)出是各類(lèi)資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個(gè)非線性的過(guò)程，人力資源(資產(chǎn))的貢獻(xiàn)顯然難以分離。
另外，人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎?現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)對(duì)于人力資源的“擁有”只是暫時(shí)的，員工仍然掌握了資產(chǎn)流動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會(huì)到皇馬，轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)為9400萬(wàn)歐元。的確，曼聯(lián)對(duì)于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報(bào)(這還不包括平時(shí)資產(chǎn)形成的收入)。此時(shí)，對(duì)于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會(huì)計(jì)的計(jì)量顯然是必要的。但是，在現(xiàn)行勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)制下，對(duì)于普通的人力資產(chǎn)，企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”或“違約金”來(lái)進(jìn)行保護(hù)�？煽诳蓸�(lè)老板的那句話似乎是所有HR們的格言，“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個(gè)可口可樂(lè)”。但事實(shí)上，員工并不是資產(chǎn)，對(duì)那句話也有誤讀，寶貴的是他們沉淀下來(lái)的組織能力，而不僅僅是員工。
事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時(shí)代，人力資產(chǎn)的流動(dòng)性會(huì)愈演愈烈。未來(lái)是人人時(shí)代，每個(gè)人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺(tái)，與員工之間是一種松散的外包關(guān)系(outsourcing)。問(wèn)題來(lái)了，你見(jiàn)過(guò)哪個(gè)企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎?
不應(yīng)走向人力資源審計(jì)或成熟度模型
人力資源成熟度模型和人力資源審計(jì)的思想是一致的，即信奉通過(guò)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來(lái)更高的組織績(jī)效。反過(guò)來(lái)說(shuō)，審計(jì)一個(gè)企業(yè)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源管理。這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績(jī)效之間并無(wú)直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時(shí)候，甚至根本不算必要條件，大多數(shù)時(shí)候，“規(guī)定動(dòng)作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來(lái)高組織績(jī)效。原因呢?商業(yè)邏輯已經(jīng)變了，不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯了，所以，人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式，而應(yīng)介入商業(yè)模式設(shè)計(jì)。
張瑞敏有個(gè)精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別，管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能(可能)”，也就是說(shuō)，不能把對(duì)用戶創(chuàng)造的價(jià)值和獲得的利益(外部績(jī)效)連接到一起。TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時(shí)代，HR們更像是被需要構(gòu)建一個(gè)從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯，要參與到商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中，而不是做好自己那份職能工作。事實(shí)上，現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計(jì)越來(lái)越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新，例如，海爾正在推動(dòng)的“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，很大程度上就是一種高級(jí)的人力資源管理設(shè)計(jì)。幸運(yùn)的是，HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當(dāng)然，HR們?nèi)绻庾R(shí)不到自己要做什么，CEO會(huì)自己來(lái)做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒(méi)有HR們身影的原因，而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實(shí)際上，那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。
不應(yīng)走向ROI
ROI(Return on Investment)即投資回報(bào)，其理念是計(jì)量每個(gè)HR項(xiàng)目的投資回報(bào)，并將資源配置到投資回報(bào)更高的項(xiàng)目上，確保人力資源管理活動(dòng)的產(chǎn)出最大化，與此同時(shí)，產(chǎn)出顯然也是可計(jì)量的。但與人力資源會(huì)計(jì)的弊端相似，大多情況下，相對(duì)于人力資源管理的成本便于計(jì)量，但其產(chǎn)出是難以量化的，從人力資源管理實(shí)踐到績(jī)效產(chǎn)出本來(lái)就是一個(gè)非線性的過(guò)程。另外，計(jì)量這些成本收益本來(lái)就會(huì)耗費(fèi)巨大的成本，盡管這會(huì)讓人力資源管理看似更加專(zhuān)業(yè)，但也讓其更加繁瑣。正因?yàn)檫@樣，我們也無(wú)法使用ROI來(lái)監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預(yù)管理過(guò)程�？雌饋�(lái)，ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，把人力資源部變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這顯然不是他們對(duì)于人力資源部的訴求。錨點(diǎn)
更現(xiàn)實(shí)的情況是，這些數(shù)字通常不會(huì)讓高管和直線經(jīng)理們太過(guò)感冒。我的另一個(gè)HRD朋友找來(lái)咨詢公司計(jì)算