人的問題，是企業(yè)管理者經(jīng)常談?wù)摰囊粋�話題，也是經(jīng)常困擾他們的一個問題。或許是用錯一個人，導(dǎo)致一個團(tuán)隊的不安定;或許是讓一個人去做他不擅長的事情，導(dǎo)致一個任務(wù)的失敗;或許營造的團(tuán)隊工作氛圍不加，也會導(dǎo)致整個團(tuán)隊沒有斗志。我們總會發(fā)現(xiàn)，這些問題的主要根源還是在管理者，一個管理者如何識別這些問題，及時解決這些問題，成為這個團(tuán)隊發(fā)展的關(guān)鍵。

　　首先，是要會識別問題。作為管理者，我們一定要清楚每個部門經(jīng)理工作狀態(tài)如何，他對團(tuán)隊成員是否有影響力，是否有指導(dǎo)作用，團(tuán)隊工作是否在可控范圍內(nèi)。而實際情況是，我們發(fā)現(xiàn)一個團(tuán)隊非常不安穩(wěn)，下屬接連不斷地離職，也沒有新的人員培養(yǎng)出來，計劃的工作不能完成，其它部門經(jīng)常投訴，這些都是部門工作不正常的征兆，這個狀態(tài)的改善，就要求管理者有能力識別這些問題。對于這些問題，沒有什么偷懶的做法，管理者必須直接面對。我的做法就是和部門的每個成員去溝通，也包括那些離職的員工，一般離職的員工還是可以講出一些真實的情況，我了解的信息，并不是針對具體的問題，也不是針對部門經(jīng)理，而是直接了解他們的日常工作流程，了解他們遇到問題時，部門內(nèi)部是怎么處理的，而技術(shù)改進(jìn)的做法，也了解他們團(tuán)隊都有哪些活動，他們正常的部門成員交流是怎么進(jìn)行的?通過部門全體成員的提供的信息，既可以驗證之前得到信息真?zhèn)�，同時也可以豐富自己的信息，這樣可以讓自己更全面對部門有更全面的了解，也知道了員工離職的真實原因，也可以知道了部門經(jīng)理在日常工作都做了哪些工作，有哪些問題，我們可以根據(jù)這些問題去判別，這個部門經(jīng)理基本能力和狀態(tài)是否可以改變，如果不能改變，我們就要及時調(diào)整。我就是用這種方式和方法，去識別那些問題，最后適時地調(diào)整了一些部門經(jīng)理，給整個體系帶來了變化。

　　其次，是解決問題。如果是更換一個產(chǎn)品，每個人都會很堅決。例如，使用的一部手機(jī)，如果壞了，或者使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題，我們都會很堅決地更換。但是在用人的問題上，我們往往會給自己一些理由，這個人還在管一些事情，還有另外一個因素，就是情感上不知如何處理，導(dǎo)致這個問題的延續(xù)。處理這些問題，我們或許從另外一個角度來看，我們會看得更清楚，我們應(yīng)該思考那些事情離不開他?今天的他的貢獻(xiàn)在哪里?他的長處在哪里?或許這樣思考時，我們就不會有那么多顧慮了。一個同事，以前做實施顧問，他做項目時，非常努力，也非常用心，但是由于技術(shù)偏長，對業(yè)務(wù)理解有限，導(dǎo)致一些實施客戶滿意度不高，每個項目都會留下一些小尾巴，他也很郁悶，后來我根據(jù)他的特點(diǎn)，將他調(diào)整到技術(shù)支持部門做維護(hù)人員，不但解決了前面的問題，他也發(fā)揮了他的長處，是兩全其美的好事。

　　第三，通過制度鞏固這種工作成果。其實直接到部門去了解實際情況，根據(jù)具體情況決定一個人的任用，并不是什么新鮮的事情。只要我們每個管理者都按照類似的習(xí)慣去工作，而不是心血來潮地解決問題，如果公司再有一套這樣的人才評估機(jī)制來保證，這樣日常的管理才可以有效，只有這樣我們才可以組建一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，也才可以營造好的一個留住人的企業(yè)文化氛圍。

　　選對人，是讓符合團(tuán)隊文化的人，加入到這個團(tuán)隊;用對人，是讓合適的人在合適的位置上做合適的工作;獎對人，是按照貢獻(xiàn)大小給出相應(yīng)的獎勵和肯定。選錯人，會對整個團(tuán)隊造成傷害;用錯人，會導(dǎo)致人不能各盡其才，長處沒有得到發(fā)揮，而工作要求卻與他的弱點(diǎn)匹配;獎錯人，會給整個團(tuán)隊錯誤信息，很難讓團(tuán)隊成員明白，我們在倡導(dǎo)什么，我們在反對什么，就會讓我們的工作失去方向。一個公司要管好人，用好人，是需要全體管理者的共同努力，僅靠人力資源經(jīng)理是不夠的，每個管理者都要成為人力資源經(jīng)理，這樣我們的工作成果才有保障。