案例：

　　我們是一家內地IT合資公司，成立已經14年了。近兩年大環(huán)境不好，公司業(yè)績也不太好，去年老板決定換一個發(fā)展方向，相當于二次創(chuàng)業(yè)，于是公司經歷了最大的一次裁員，從原有200人規(guī)模到現在100人左右。

　　現在面臨一個比較大的問題是，留存下來的員工年齡偏大，普遍都是三、四十歲，因為滋生惰性在所難免，做事情不求有功，但求無過，很多時候我感覺都像是一潭死水一樣，沒有創(chuàng)業(yè)隊伍該有的激情。

　　作為HR，我很想做些工作，使得大家工作更積極，更能適應現在公司的需要。請問，我可以采取些什么措施呢?

　　分析：

　　如果三十五歲是個人職業(yè)生涯中的一道坎，那么14年對一家企業(yè)同樣也是一個瓶頸。不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中死去。突破瓶頸的路徑既可以收也可以放，收則集中優(yōu)勢力量，集中優(yōu)勢領域;放則橫向跨領域縱向合并產業(yè)鏈上下游。案例企業(yè)選擇收的方式，集中力量開創(chuàng)新發(fā)展方向。

　　企業(yè)轉型，雖然案例沒有明確轉型方向，無疑企業(yè)內外所處的環(huán)境發(fā)生一系列的變化。HR要做什么?做什么是以HR的實力，企業(yè)管理框架下HR定位為基礎。HR實力表現在個人職業(yè)素質，崗位職能，職業(yè)企圖心……另外，企業(yè)對HR的定位也十分重要，HR定位于事務性管理與管理性工作還是戰(zhàn)略合作者的高度決定了HR可以哪一層次發(fā)揮HR職能，整合與調動哪些資源。這些問題也沒有明確的提示，分析這個案例就要根據HR通用型工作內容來進行分析。

　　案例問題集中在企業(yè)員工年齡偏大，缺乏創(chuàng)業(yè)激情這個問題上。調動員工的工作積極性，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度充分發(fā)揮了人的主觀能動性，這正是企業(yè)一筆寶貴的無形資產。

　　首先，HR可以了解企業(yè)人力資源如何規(guī)劃?企業(yè)現有人力資源情況。比如，企業(yè)人員年齡結構形成現在這個局面，是企業(yè)理性選擇的結果還是有待商榷?這批員工在企業(yè)分別實現哪一部分職能?崗位勝任力如何?進行企業(yè)診斷的目的是為了制訂合理人力資源管理方案。

　　其次，HR采取具體措施。第一步，解決企業(yè)轉型初期，企業(yè)出現管理真空、業(yè)務真空、操作真空的問題。作為老員工，專業(yè)度與忠誠度方面相對具有優(yōu)勢。作為員工，組織性問題需要企業(yè)及時做出調整與指導。HR職能缺席造成的問題讓員工承擔責任，企業(yè)就陷入管理陷阱之中。第二步，發(fā)揮HR專業(yè)職能。企業(yè)起步階段多數采取具有吸引力的薪酬策略。除了物質性激勵方法，三四十歲員工處于職業(yè)突破期，企業(yè)轉型帶來的職業(yè)發(fā)展機會可能更具有吸引力。如果企業(yè)選擇這種人力發(fā)展策略，一方面進一步加強留守人員可持續(xù)發(fā)展的能力，另一方面進一步增強員工與企業(yè)的粘度。為規(guī)避企業(yè)人力風險，建立人才梯隊，與同行業(yè)企業(yè)加強人才共享，與政府以及相關專業(yè)機構保持良好互動關系。企業(yè)轉型是驚險一跳還是升級發(fā)展，除去市場營銷策略的準確、資金良性的運作，人力資源效益最大化是有力的保障。

　　最后，操作手段與方法。如果將激情硬性考核指標設定為明眸皓齒、肌膚勝雪，這批員工完全可以請辭了。雖然這一假設是幼稚無稽的，同時也暴露出HR專業(yè)度這一剛性要求必要性。入門級HR都熟練掌握六大模塊基本內容，實踐經驗培養(yǎng)起HR全面、深層次理解HR工作的職業(yè)化思維。HR從業(yè)者對本職工作的勝任度是開展工作的第一步。沒有不可用之人，這是人力管理的高階能力。

　　無論從事哪一行業(yè)，企業(yè)處于哪一階段，HR必須明確自己的定位，并向博而專的方向發(fā)展。如果還沒有掌聲，那是你還不足夠精彩。