在紛繁復雜，誘惑滿街的企業(yè)運營過程中，企業(yè)的人力資源開發(fā)應如何來做呢，中小企業(yè)又應該如何來做呢!不管是培訓也好，人力資源開發(fā)也好。都是企業(yè)的一項致力于人力資源增值的投資活動過程與知識管理的過程。結合多年從事人力資源實踐的感性認識，現(xiàn)從一個中心、三個維度來談中小的人力資源開發(fā)特點。

　　一個中心，就是文化與戰(zhàn)略的中心，企業(yè)文化與戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源開發(fā)活動的原始起點，文化是企業(yè)人力資源開發(fā)的方向標;戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源開發(fā)活動的路線圖。

　　企業(yè)文化的所處在的階段決定了企業(yè)人力資源開發(fā)活動的基本態(tài)勢與模式，簡單的說就是人力資源開發(fā)活動在企業(yè)中的重視程度與投入程度，可支配的資源等。文化解決了一個方向問題，從而也間接的解決了企業(yè)人力資源開發(fā)活動的基石問題，人力資源開發(fā)是基于什么樣的基礎之上的。

　　戰(zhàn)略是企業(yè)對文化的一種行為闡述過程，對企業(yè)遠景最直接的一種溝通“解碼”，是整個企業(yè)人力資源資源活動的“路線圖”，更是企業(yè)人力資源開發(fā)活動的原動力——因為人力資源開發(fā)活動最終目標是推進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，推動公司文化起飛與降落。

　　基于職務模型的人力資源開發(fā)活動——更多是基于公司現(xiàn)實意義上的人力資源開發(fā)活動，重點是解決日常人力資源開發(fā)系統(tǒng)的運作問題與組織常規(guī)能力體系問題，重點集中在按照企業(yè)內(nèi)部職務模型建立或整合人力資源開發(fā)流程——培訓及相關的管理制度;內(nèi)部講師隊伍組建、基于職務模型的培訓教材的開發(fā)。

　　這個階段的人力資源開發(fā)活動可以按照職務模型來進行，根據(jù)職務模型及職務說明書系統(tǒng)來建立企業(yè)基于實踐意義上的人力資源開發(fā)活動，這個過程的運作的復雜性、專業(yè)性、規(guī)范化性取決與企業(yè)的職務模型專業(yè)化程度，復雜程度，規(guī)范程度。

　　在國內(nèi)中小中，就個人經(jīng)驗來說，經(jīng)常碰到一些中小企業(yè)的人力資源開發(fā)毫無目標性的進入一些所謂大師的課程，最后是公司花了不少錢，結果無法形成系統(tǒng)，所做的人力資源開發(fā)無論是實踐角度還是戰(zhàn)略規(guī)劃角度都不能形成系統(tǒng)性，最后就會碰到企業(yè)人力資源開發(fā)結果整合問題。

　　基于現(xiàn)實意義而言，中小企業(yè)人力資源開發(fā)第一基礎面在公司內(nèi)部基于職務模型的人力資源開發(fā)，因為在國內(nèi)管理水并不是很高的中小企業(yè)，基本局面是企業(yè)中每個崗位上的人員不知道或者知之甚少——職務的基本工作內(nèi)容，基本素質(zhì)要求、基本技能要求等。這樣情形下如果盲目的去做大規(guī)模、實踐與理論都系統(tǒng)、專業(yè)化高度深的人力資源開發(fā)，中小企業(yè)的人力資源開發(fā)將走向緣木求魚，海市蜃樓的局面。

　　中小企業(yè)要做好人力資源開發(fā)的第一步是建立基于職務模型的內(nèi)部人力資源開發(fā)體系建立，而不是一味的去追求人力資源開發(fā)活動的高規(guī)格、高成本、大型化的外包給教育培訓機構、或是咨詢公司。職務模型確立了職族、職級、職等、職務稱呼、職務通道及相關的職務說明書體系。按照職務模型體系建立一個基于現(xiàn)實意義的人力資源開發(fā)體系。

　　一般來說，實踐可以分為幾個步驟。首先按照職務模型與職務說明書體系來確立企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)重點，即對每個新入職者(包含升職與新員工)應知、應會的內(nèi)容進行標準化，包括教材標準化、培訓形式標準化、培訓結果評價標準化;二是內(nèi)部講師隊伍的建立，內(nèi)部講師培訓流程標準化;三是日常培訓系統(tǒng)流程制度化;四是該體系與其他流程的銜接、整合。這樣我們就基本解決了企業(yè)不同層面的人力資源基于職務模型現(xiàn)實意義培訓管理開發(fā)活動。