在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景下，伴隨著客戶成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，同時(shí)也見(jiàn)證了不少非國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)5-10年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模由小變大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營(yíng)的格局已初步形成，企業(yè)由單一經(jīng)營(yíng)向集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)集團(tuán)化管理模式的建立成為眾多企業(yè)迫切的需要。但是在集團(tuán)化管理中，如何有效分配集團(tuán)與下屬企業(yè)的權(quán)力?如何對(duì)下屬單位進(jìn)行有效考核?如何平衡集團(tuán)利益與下屬單位利益?等這些問(wèn)題都將歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題：集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式如何選擇。
根據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式可以分為三種：直控型、策控型、服務(wù)型。根據(jù)筆者多年對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，回顧歷年來(lái)所輔導(dǎo)企業(yè)的成長(zhǎng)歷程，總結(jié)出集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式選擇的三個(gè)關(guān)鍵思考要素：直控型、策控型和服務(wù)型集團(tuán)、形成方式、集團(tuán)戰(zhàn)略、定位集團(tuán)、企業(yè)構(gòu)成。
集團(tuán)的形成方式與人力資源管控模式的選擇集團(tuán)化企業(yè)的形成方式大致分為以下三種：
1、企業(yè)由一個(gè)公司裂變成多個(gè)公司形成集團(tuán)化企業(yè)
2、企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作由一個(gè)公司發(fā)展為多個(gè)公司的集團(tuán)化企業(yè)
3、既有自身裂變，又有通過(guò)資本運(yùn)作形成的集團(tuán)化企業(yè)
集團(tuán)形成的方式不同人力資源管控模式的選擇也有所不同。通常由一個(gè)公司裂變成多個(gè)公司的集團(tuán)化企業(yè)適合用直控型人力資源管控模式，因?yàn)椋F(xiàn)在的若干個(gè)公司是由原來(lái)若干個(gè)部門或事業(yè)部發(fā)展而來(lái)，公司的人力資源管理工作原本就是由獨(dú)立較早、發(fā)展較成熟的主干公司的人力資源部門兼管的;隨著其他公司的長(zhǎng)大，才逐步建立與完善本公司的人力資源管理體系，集團(tuán)化的人力資源管理職能才逐步形成。因此，從習(xí)慣的角度，大家也比較容易接受直接管控型的方式。
企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作由一個(gè)公司變成多個(gè)公司，形成集團(tuán)化企業(yè)，考慮到文化的差異、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的差異、地域的差異等因素，可以先考慮定位在服務(wù)型的人力資源管控模式。隨著文化整合與深入，集團(tuán)人力資源職能定位再向策控型轉(zhuǎn)移，集團(tuán)人力資源主要職能與下屬公司的人力資源職能進(jìn)行分工界定，集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)關(guān)鍵核心人才的選、育、用、留，集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)及人力資源整體規(guī)劃等職能設(shè)計(jì)。
鑒于兩者之間的集團(tuán)化企業(yè)，需要采用混合型的管控模式定位，對(duì)于關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)可考慮策控型或直控型，對(duì)于非核心業(yè)務(wù)或處在培育期的業(yè)務(wù)以分權(quán)為主，服務(wù)型定位更有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展與壯大。
集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略定位與人力資源管控模式的選擇
集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略定位是低成本?高品質(zhì)?還是差異化?是傾向集權(quán)管理?還是傾向分權(quán)管理?同樣影響著人力資源管控模式的選擇。
企業(yè)戰(zhàn)略定位聚焦低成本，集團(tuán)管控模式傾向于集權(quán)，對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式應(yīng)考慮選擇直控型，這樣便于管理成本的控制。
企業(yè)戰(zhàn)略定位聚焦差異化，集團(tuán)管控模式傾向于分權(quán)，對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式應(yīng)考慮選擇服務(wù)型，這樣集團(tuán)人力資源管理職能重心下移，更有利于下屬公司人力資源職能的發(fā)揮，同時(shí)，人力資源政策的靈活性是下屬企業(yè)創(chuàng)新的條件保障。
企業(yè)戰(zhàn)略定位聚焦于高品質(zhì)，集團(tuán)管控模式傾向于集權(quán)與分權(quán)之間，對(duì)應(yīng)的人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮選擇策控型，集團(tuán)人力資源職能需要明確做什么?不做什么?做有戰(zhàn)略意義的職能工作、做有利于價(jià)值整合最大化的職能工作、做策略性的指導(dǎo)性工作，其他職能工作由下屬企業(yè)獨(dú)立完成。
企業(yè)戰(zhàn)略定位的多元化，集團(tuán)管控模式對(duì)應(yīng)多元化，集團(tuán)人力資源管控模式的選擇應(yīng)考慮采用混合式，針對(duì)不同的下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段及行業(yè)特征，選擇適合的管控方式，這樣有針對(duì)性地實(shí)施集團(tuán)化的人力資源管理，才能體現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值。
集團(tuán)化企業(yè)構(gòu)成與人力資源管控模式選擇
通常集團(tuán)化企業(yè)有三種構(gòu)成形式：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)的集團(tuán)化企業(yè);相關(guān)多元化的集團(tuán)化企業(yè);非相關(guān)多元化的集團(tuán)型企業(yè)。集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)的相關(guān)性與差異性，是集團(tuán)人力資源管控模式選擇的重要因素。
單一業(yè)務(wù)集團(tuán)化企業(yè)比較適合選擇直控型的人力資源管控模式，因?yàn)�，下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相似或相同，更有利于資源的共享，直控型的管控方式更傾向于集權(quán)，集權(quán)的目的是便于要素資源的整合，同時(shí)，整合的過(guò)程可以帶來(lái)管理成本的下降，從而提升集團(tuán)的整體效益及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)可以考慮選擇策控型的人力資源管控模式，根據(jù)下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)的相關(guān)性，確定集團(tuán)人力資源職能與下屬企業(yè)人力資源職能的分工，區(qū)別主業(yè)與副業(yè)的管控重點(diǎn)，集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合及靈活運(yùn)用。非相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)可以考慮服務(wù)型定位和混合性的人力資源管控模式。
總之，集團(tuán)形成的方式不同，人力資源管控模式應(yīng)有所不同;集團(tuán)戰(zhàn)略定位不同，人力資源管控模式定位應(yīng)適配戰(zhàn)略定位;集團(tuán)化企業(yè)構(gòu)成形式不同，人力資源管控模式應(yīng)有所側(cè)重;人力資源管控模式定位的選擇除了上述三方面原因，還需要考慮其他的一些因素，如：企業(yè)發(fā)展周期、行業(yè)特征、集團(tuán)人力資源專業(yè)水平等，此外，還需要強(qiáng)調(diào)的是：沒(méi)有一成不變的管控模式，企業(yè)需要根據(jù)自身戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式以及外部的環(huán)境、政策的變化等內(nèi)外部因素，適時(shí)調(diào)整管控方法，只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價(jià)值。