人力資源的管理歷來、而且將來更會(huì)成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關(guān)鍵，由于中國的經(jīng)濟(jì)模式是從計(jì)劃體制向市場體制轉(zhuǎn)變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對(duì)著體制轉(zhuǎn)變和職能提升兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

　　一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點(diǎn)

　　如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個(gè)從政治化(三項(xiàng)人事制度改革)逐步走向市場化(人力資本與職業(yè)經(jīng)理人)的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：

　　1、從市場經(jīng)濟(jì)體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現(xiàn)有人力資源管理的不足，比如對(duì)人評(píng)價(jià)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，不以資歷為導(dǎo)向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設(shè)定崗位價(jià)值工資而不是行政等級(jí)工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此等等;

　　2、和世界著名企業(yè)人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓(xùn)制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷;

　　3、和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較(這種理論一般也是從西方發(fā)達(dá)國家引入的多)，比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個(gè)企業(yè)缺乏其中的幾項(xiàng)或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項(xiàng)，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的;

　　4、和當(dāng)前社會(huì)環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢相比較，比如當(dāng)知識(shí)型員工的比重越來越大、自我意識(shí)越來越強(qiáng)的前提下，國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動(dòng)法已經(jīng)制定推行了很長時(shí)間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個(gè)小時(shí)以上，特別是在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立的加工企業(yè)。

　　在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個(gè)方面：

　　一是人力資源的管理哲學(xué)方面，也就是如何看待人與對(duì)人的管理。

　　目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時(shí)的勞動(dòng)導(dǎo)致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負(fù)責(zé)人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負(fù)責(zé)人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實(shí)驗(yàn)已經(jīng)是近百年前的事了。

　　二是人力資源管理的定位與范圍

　　目前中國企業(yè)各級(jí)負(fù)責(zé)人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學(xué)者德魯克對(duì)管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人都是不合格的，至少在考核這項(xiàng)工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)了。海爾在確定一項(xiàng)工作事故的責(zé)任時(shí)，操作人員負(fù)40%的責(zé)任，而其上級(jí)負(fù)60%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級(jí)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力的考核作為制度來實(shí)施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級(jí)對(duì)下級(jí)說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領(lǐng)導(dǎo)方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

　　三是人力資源部的定位問題

　　目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無法將企業(yè)戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;各項(xiàng)人力資源管理理念和方法之間也難以達(dá)成有效的切合;現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進(jìn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，對(duì)于原有的人才選拔機(jī)制、培訓(xùn)體系和人才儲(chǔ)備計(jì)劃沒有很好的整合，導(dǎo)致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。

　　四是具體管理效果上的問題

　　在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”;“人才流失嚴(yán)重;薪酬分配不公”;“考核不合理、不科學(xué)”;“激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”;“人員流動(dòng)受到一定限制”;“人、事不匹配”;“人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩”;“基本制度不健全，且觀念落后”等。

　　二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析

　　如果追究以上問題的，一方面由于企業(yè)在對(duì)管理問題的關(guān)注上，人力資源大概要排在市場、財(cái)務(wù)融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當(dāng)前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價(jià)值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價(jià)值邏輯是由于認(rèn)識(shí)上的偏差造成的，我通過研究和分析認(rèn)為主要有以下三個(gè)方面。

　　1、對(duì)人力資源概念的理解和認(rèn)識(shí)局限于其自然性和社會(huì)性

　　目前中國企業(yè)在對(duì)人力資源的理解上的是源于人的社會(huì)性和自然性兩個(gè)方面，在這種認(rèn)識(shí)的前提下，企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達(dá)到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進(jìn)行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結(jié)構(gòu)設(shè)置(部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調(diào)配管理)，使其也只能從人的社會(huì)性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設(shè)生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對(duì)人的管理了，所以對(duì)當(dāng)前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責(zé)是不合情理的。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，人力資源之所以重要，關(guān)鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點(diǎn)和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟(jì)性、自然性和社會(huì)性三個(gè)方面考慮.

　　人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實(shí)際上都是在提升人力資源的利用效率，進(jìn)而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓(xùn)、考核等方法所不能替代的。

　　在提高個(gè)人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓(xùn)的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識(shí)管理的角度實(shí)現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價(jià)值的知識(shí)資本，借助于高度的知識(shí)共享來進(jìn)行工作，形成了該公司的獨(dú)特優(yōu)勢�？傮w來講，局限于人的社會(huì)性和自然性的認(rèn)識(shí)，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。

　　2、對(duì)人力資源管理終極目標(biāo)的認(rèn)識(shí)處于混沌狀態(tài)

　　有一個(gè)問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認(rèn)真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么?在和企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門負(fù)責(zé)人交流的時(shí)候得到了很多不同的答案。

　　這些人力資源管理的目標(biāo)也導(dǎo)致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓(xùn)等管理手段的運(yùn)用。實(shí)際上我認(rèn)為人力資源管理的終極目標(biāo)(不是指人力資源部的終極目標(biāo))是達(dá)到人均創(chuàng)造價(jià)值的最大化，而員工的奉獻(xiàn)精神、積極性只是一種手段。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會(huì)廣闊很多。當(dāng)國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時(shí)候，著名的北電網(wǎng)絡(luò)公司卻讓?shí)徫缓腿硕紕?dòng)了起來。北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當(dāng)某個(gè)崗位的工作都被別的崗位做了的時(shí)候，那么這個(gè)崗位也就隨之而被取消了，這個(gè)崗位上的任職人員也就成了一個(gè)不能創(chuàng)造價(jià)值的人。

　　海爾集團(tuán)根據(jù)企業(yè)的效益實(shí)現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識(shí);賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場鏈和SBU來管理業(yè)務(wù)運(yùn)作，使公司的業(yè)務(wù)管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務(wù)的組合方式而設(shè)定的。

　　3、以市民化人際關(guān)系情感處理企業(yè)人力資源管理問題

　　對(duì)人力資源的管理和對(duì)其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關(guān)系的過程當(dāng)中會(huì)發(fā)生情感的作用，這種情感有時(shí)會(huì)和處理家庭、朋友之間關(guān)系時(shí)的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門負(fù)責(zé)人在處理員工和企業(yè)的關(guān)系時(shí)會(huì)帶有非職業(yè)化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關(guān)系情感，也就是非職業(yè)化的人際關(guān)系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會(huì)提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個(gè)他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構(gòu)成部分。當(dāng)SNOY美國公司負(fù)責(zé)人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實(shí)行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應(yīng)當(dāng)以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

　　國內(nèi)很多知名的大企業(yè)(包括幾個(gè)名牌企業(yè))，如果有基層員工離職會(huì)讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導(dǎo)對(duì)員工的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致。

　　在人力資源管理過程中，市民化人際關(guān)系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因?yàn)檫@種情感的存在而難以執(zhí)行。