導讀：這篇面向HR的講話，乍看之下，跟通常老板的要求似乎沒太多差異：HR，請跟上我們的業(yè)務發(fā)展，請給我找到人!想辦法留住他們!請注意公平、效率的文化!請注意成本……等等。但是，有幾個問題卻是會令HR汗顏的：

　　董事長已經(jīng)明確提出了“轉型的關鍵是團隊的能力”，對HR有了相當高的定位，為什么還會“心中滴血”似地講到“好的業(yè)務機會受制于沒有人才的供應”、講到“心中很難受地看到從TCL出去的人在別處(甚至是競爭對手)那里發(fā)展得很好”?

　　董事長很清晰地界定了HR與業(yè)務部門領導在人才管理方面的責任，那么，2012年就提出的“要改革我們的選拔任用機制”這項任務，當前的完成情況顯然令人相當不滿意，這里的責任到底怎么算?

　　不必考慮TCL對HR工作的實際資源投入、權力給予，我們從這篇講話中仍能體會到一個企業(yè)老板對于HR工作的不滿、失望與焦急，似乎是說“我的目標很明確，你要什么資源可以跟我提，但請給我看到結果。”如果企業(yè)領導層已然確認HR職能的重要性，那么接下來的重點其實就成為：HR在思維、工具等方面如何突破傳統(tǒng)的常規(guī)體系方法的禁錮、如何真正跟上企業(yè)的業(yè)務轉型、如何證明自己能夠“以終為始”源源不斷地提供人才。

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　　今年，TCL正式啟動“雙+” 轉型戰(zhàn)略，推進“智能+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略轉型，建立“產(chǎn)品+服務”新商業(yè)模式。這意味著，我們要從經(jīng)營產(chǎn)品為中心轉向同時經(jīng)營好產(chǎn)品和用戶，以互聯(lián)網(wǎng)思維開發(fā)極致體驗的智能產(chǎn)品和服務，以“產(chǎn)品+服務”重構互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式，建立滿足戰(zhàn)略轉型要求的業(yè)務流程和組織體系。這次轉型，是TCL30多年來，繼市場化轉型、國際化轉型之后的第三次轉型，其意義之重大，挑戰(zhàn)之艱巨，與前兩次轉型相比有過之而無不及!

　　在轉型過程中，我們一定會遭遇很多的困難和挑戰(zhàn)，有時甚至需要壯士斷腕的勇氣和決心。但我們必須堅定的按照這條道路走下去，如何能夠實現(xiàn)業(yè)務的轉型，關鍵是我們整個團隊的能力要有新的提升，要建立能夠支持戰(zhàn)略轉型與新業(yè)務的能力和組織架構。“雙+”戰(zhàn)略轉型，相當于給TCL未來五年一個“頂層設計”，我們將通過一系列的具體項目，以及相關組織與文化變革的推進，將這個“頂層”真正支撐起來。

　　我們推進“雙+”戰(zhàn)略轉型已經(jīng)近半年時間，并在新組織建設和系統(tǒng)建設方面取得了一定成效。我們成立了適用于互聯(lián)網(wǎng)銷售與服務的O2O公司，并基本完成了組織結構的重構，正在完成系統(tǒng)能力的搭建，預計11月份能夠完全運作。圍繞智能+互聯(lián)網(wǎng)的應用與服務，我們也在搭建新的項目，如以歡網(wǎng)為基礎，開發(fā)一系列針對智能電視的服務。在移動終端服務方面，TCL通訊和多媒體在聯(lián)合推進智能家庭的項目建設，另外我們在產(chǎn)品+服務、智能+互聯(lián)網(wǎng)方面還開始依托終端產(chǎn)品向系統(tǒng)產(chǎn)品延伸。圍繞互聯(lián)網(wǎng)金融未來發(fā)展的需求，我們正在搭建互聯(lián)網(wǎng)金融服務業(yè)務并將加快進程。

　　圍繞雙+戰(zhàn)略轉型，這些新型服務業(yè)務的建立，能否盡快形成競爭力，在行業(yè)中占有競爭優(yōu)勢，需要我們培養(yǎng)新的能力，搭建新的團隊。這都是人力資源系統(tǒng)需要承擔的責任。過往，我們人力資源取得了很多成績和榮譽，但我們也有一些短板，在這里我提幾點期望和要求：

　　一、人才梯隊建設與企業(yè)發(fā)展要求仍有較大差距

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，這已成為大家的共識。記得我在2006年企業(yè)最低谷的時候強調，無論多么困難，TCL決不減少對人才的投入。大家知道，TCL鷹系培訓就是在2005-2006年國際化轉型最困難的時候啟動的。

　　近年來，集團的人力資源工作，尤其是在人才培養(yǎng)發(fā)展方面，做了大量的工作，也取得了很大的進步。我們當年從中層精鷹切入，然后逐漸向高層后備和基層飛鷹兩端延伸，已形成了相對完善的人才培養(yǎng)體系。從綜合領導力培養(yǎng)，到制造、質量、銷售、財務、研發(fā)等專業(yè)培養(yǎng)，在人才發(fā)展方式和手段上，進行了許多的積極探索，取得了不少的成果。

　　據(jù)了解，剛剛完成答辯的精鷹八期《消費者導向的產(chǎn)品創(chuàng)新》行動學習項目，以培養(yǎng)消費者需求導向的創(chuàng)新思維及能力為目標，60名學員經(jīng)過一年多的市場調研及實戰(zhàn)演練，共產(chǎn)出23個新產(chǎn)品概念，所有項目通過評審答辯，其中“巴馬電視”、“時尚智能手表”等優(yōu)秀項目已被多媒體、通訊正式立項落地。精鷹八期學員學以致用，已然成為以用戶為中心，實現(xiàn)雙+戰(zhàn)略轉型的生力軍、實踐者，期望他們產(chǎn)出的項目能夠在未來成為滿足消費者需求的好產(chǎn)品，為TCL創(chuàng)造更大的附加值。

　　過去近十年，我們的精鷹工程為集團和各產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀管理干部，現(xiàn)在一線的主管大部分都經(jīng)歷過精鷹培訓。我們所取得的成果固然讓人覺得欣喜，但人才發(fā)展的速度，比起業(yè)務發(fā)展的速度仍然有較大差距。很多時候，面對新的業(yè)務機會，我們在產(chǎn)業(yè)帶頭人以及研產(chǎn)銷各領域的高端人才方面，還顯得捉襟見肘。我和許總交換過很多次意見，每開一個新項目，我們都很希望能夠從內部選拔到合適的人，但很多時候都沒能達成這一目標，需要從外部招聘。這也說明我們在梯隊建設上，成長的速度在很多方面需要改善。我們最近有一個外部合資項目，在內部篩選了幾輪，還是沒有找到合適的人，這個業(yè)務近期還是要從外部去尋找團隊的領頭人。由于人才的差距，我們往往就不能很好地把握新的機會，我們各項工作的推進速度和質量就經(jīng)常不如人意，當企業(yè)面臨一些重大挑戰(zhàn)的時候，我們容易陷于被動和疲于應對。

　　彩電業(yè)務是TCL集團規(guī)模最大的業(yè)務。在彩電市場高速發(fā)展的90年代，TCL彩電憑借市場化轉型，迎來了非常大的發(fā)展機會，用8年時間進入了行業(yè)第一梯隊，并成長為國內彩電銷量最大的企業(yè)。我們當時的很多做法，都紛紛被同行所模仿。但是在國際化轉型中，多媒體沒能完全達成預期的目標。一直到今天多媒體的國際業(yè)務仍然不能為公司帶來收益�？梢哉f，在國際化轉型中，TCL多媒體的國際化經(jīng)營人才是其中一個弱項。

　　近兩年，雖然TCL家電業(yè)務每年都達成了預算目標，但是TCL家電產(chǎn)品，除了空調擁有一定的市場地位之外，其他的家電產(chǎn)品在國內行業(yè)的地位都比較落后。家電業(yè)務的成長速度較慢，與當時我們提出的業(yè)務規(guī)劃和目標有較大的差距。而這個差距其實是團隊能力的差距。目前家電團隊自身的團隊能力缺失較大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技術骨干都是來自外部招聘。這說明我們在業(yè)務發(fā)展中并沒有很好的進行人才的培養(yǎng)和積累。