HRBP已經(jīng)成為國內(nèi)人力資源領(lǐng)域的熱門話題。從各企業(yè)招聘HR BP的需求來看，企業(yè)已經(jīng)意識到HR BP的重要性。
的確，人力資源想要在組織中有穩(wěn)固的地位和更為長遠的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專業(yè)價值轉(zhuǎn)化為組織的使用價值。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴成為當前主流的趨勢。
但是，面對這樣的一個轉(zhuǎn)型，HR BP其實也有很多的困惑，怎么轉(zhuǎn)?有沒有成熟的模型可以參考?HR BP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱而已?不懂業(yè)務(wù)HR BP，如何幫助業(yè)務(wù)?如何將自身的價值轉(zhuǎn)化為使用價值?
在這種情況下，需要HR BP踏踏實實地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HR BP的智慧。同時，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實際應(yīng)用案例及對HR BP實施的建議等四個方面，對HR BP的有效落地進行了初步探討。
一、“我愿意蹲下來，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner(HR BP)應(yīng)該是怎樣的角色?目前企業(yè)中的HR BP在業(yè)務(wù)部門面前，更多是從屬角色，從事的多是事務(wù)性工作，HR BP不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰(zhàn)略。
然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內(nèi)心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰(zhàn)略，編撰制度，為決策提供。
可現(xiàn)實是，“軍師”的謀慮與智慧無法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無法將人力資源的專業(yè)價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)急需的使用價值。
無奈之余，筆者曾聽到一位HR BP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門：“他們，都不專業(yè)!”殊不知，在業(yè)務(wù)部門的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專業(yè)”究竟能有多少價值呢?想做好HR BP，我們得先客觀地認識自己的“定位”。
從字面上理解：HR Business Partner，體現(xiàn)了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個模塊。
筆者認為一個優(yōu)秀的HRBP能夠?qū)⑷肆Y源知識、技能、案例柔碎了咽下去，變成實戰(zhàn)經(jīng)驗吐出來。
其次，要理解業(yè)務(wù)。本來想用“了解”這個詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。
華為從前的企業(yè)內(nèi)刊中有個模塊“知心大姐”，專門傾聽員工的煩惱。老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢?
也許， HR BP們，應(yīng)放下身段，用心去體會業(yè)務(wù)，分擔他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。
最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢行業(yè)，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價值，這種價值是獨立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。
HR BP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動實施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系
企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，(例如招聘、薪酬、培訓)，各模塊進行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。
推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現(xiàn)制度文件被掛在墻上，時間久了掉在地上，難以有效執(zhí)行的情況。在這種背景下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實上，這種傳統(tǒng)的HR運作模式阻礙了HR價值的創(chuàng)造。
要實現(xiàn)HR增值，可以向業(yè)務(wù)營銷學習，快速反應(yīng)，專業(yè)化分工，定制化服務(wù)。這就涉及到對HR的組織重新設(shè)計的問題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。
這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式(如圖)。“三角形”人力資源服務(wù)模式的三個角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HR BP)，人力資源專業(yè)部門專家(HR COE)(center of expertise)和共享服務(wù)中心HR SSC (HR shared service center)。
“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：
1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。
2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具。
3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化，第2類客戶介于二者之間。
同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP角色應(yīng)運而生。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導向的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。
HR COE的角色是領(lǐng)域?qū)＜�，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責設(shè)計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規(guī)�；目赡�。
因此，這就出現(xiàn)了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來。
HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。