HR對(duì)“潛力”這個(gè)詞應(yīng)該不陌生，我們?cè)趯?shí)施管理培訓(xùn)生項(xiàng)目或HIPO(高潛人才)發(fā)展項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)評(píng)估候選人的潛力;我們?cè)谶M(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，也會(huì)從績效和潛力兩個(gè)維度來設(shè)計(jì)九宮格。但是如果我們隨便問一個(gè)HR，“潛力”是什么?估計(jì)很多人答不上來。我知道有很多公司(不少是細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先的公司)在進(jìn)行人才管理時(shí)根本就不重視對(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)潛力的識(shí)別和評(píng)估，于是留下很多后遺癥，隨便舉兩個(gè)司空見慣的小例子:
很多公司由于業(yè)務(wù)快速發(fā)展，需要大量的招聘基層員工或主管，但公司往往只重點(diǎn)關(guān)注候選人的工作經(jīng)驗(yàn)，只要過往經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)在的工作職責(zé)相似，就招進(jìn)來。然后，沒過多久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，招進(jìn)來的都是一群技術(shù)型人才，當(dāng)你業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大想提拔幾個(gè)人做管理者的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)沒幾個(gè)合適的……
在確定晉升人選時(shí)，很多公司更多看重候選人的業(yè)績，只要業(yè)績好就快速提拔。然后，沒過多久你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)高業(yè)績的銷售人員無法勝任銷售經(jīng)理的崗位、一個(gè)很牛X的技術(shù)大拿無法做一個(gè)好的研發(fā)經(jīng)理……
這些現(xiàn)象都與我們忽略了對(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)潛力的識(shí)別和評(píng)估有關(guān)，這對(duì)我們?cè)谌瞬殴芾淼暮芏喹h(huán)節(jié)的人才決策產(chǎn)生了很大的影響，比如招聘選才、關(guān)鍵人才發(fā)展、繼任管理、任用決策等等。
當(dāng)然，在不同的人才選拔評(píng)估應(yīng)用場景，除了潛力還會(huì)涉及例如價(jià)值觀(不同公司的價(jià)值觀有差異)、歷史業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)力。
那么，究竟什么是“潛力”?不同的專業(yè)機(jī)構(gòu)有不同的定義，本文不是學(xué)術(shù)研究，所以我們暫且把“潛力”定義為影響員工長期發(fā)展(尤其是往領(lǐng)導(dǎo)者方向發(fā)展)的深層次的人格特質(zhì)。
據(jù)我所知，目前國際上在領(lǐng)導(dǎo)潛力評(píng)估方面比較領(lǐng)先的管理咨詢公司包括HAY、DDI、億康先達(dá)、光輝國際、SHL等。這些專業(yè)機(jī)構(gòu)都研發(fā)有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)潛力在線測評(píng)系統(tǒng)，建議感興趣的朋友可以系統(tǒng)研究一下。對(duì)于有預(yù)算的公司，可以考慮采購適合的測評(píng)系統(tǒng);如果沒有預(yù)算，也可以在選拔時(shí)特別注意考察相關(guān)的潛力維度。
經(jīng)過對(duì)這些機(jī)構(gòu)的潛力模型的綜合分析和比較，我之前供職的公司最終主要采用了HAY的潛力模型(但我們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中增加了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)”維度，就算是我們改良的“1+4”潛力模型吧~)。
對(duì)于潛力的評(píng)估，我們多采用360度問卷測評(píng)+訪談的方式。畢竟，涉及潛力的行為表現(xiàn)比較多，很難僅僅只通過某類人的視角就能全面觀察到，需要發(fā)動(dòng)被評(píng)估者的上級(jí)、平級(jí)、下屬、HR等一起來評(píng)估，這樣能確保評(píng)估的有效性。
由于參與評(píng)估的人員很多(一個(gè)評(píng)估對(duì)象通常要有7-9個(gè)評(píng)價(jià)者)，所以為了提升效率，我們會(huì)采購?fù)獠孔稍児镜?60度在線測評(píng)工具。但是，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，工具很難避免受到人際關(guān)系好壞的影響(盡管我們是由HRBP來組織選定參與評(píng)估的人員，而非由被評(píng)估者自己選)，并且評(píng)估者的認(rèn)真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我們會(huì)用抽樣訪談的方式來收集關(guān)鍵行為事件，作為重要參考依據(jù)。
另外，我認(rèn)為上級(jí)對(duì)下屬的潛力評(píng)估是最重要的，所以我提倡上級(jí)在日常工作中就留意對(duì)高潛人員的行為觀察，并在定期的績效反饋面談時(shí)就對(duì)潛力相關(guān)的行為、事件進(jìn)行交流和記錄備案，這需要自上而下的讓相關(guān)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)潛力的維度和評(píng)估方法，同時(shí)這些記錄也有利于在組織評(píng)估時(shí)的信息收集和整理，避免上級(jí)臨時(shí)的模糊回憶或憑感覺等影響評(píng)估有效性。
接下來，我簡單介紹一下具體的維度概念和相應(yīng)的行為觀察點(diǎn)，供大家參考(感興趣的朋友也可以在這些專業(yè)機(jī)構(gòu)的英文官方網(wǎng)站查找到更豐富和詳細(xì)的信息)：
領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)：期望具備影響力并意愿向上發(fā)展——即使結(jié)果存在不確定性，個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)非常高——也愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，有強(qiáng)烈的責(zé)任感和極高的投入度去追尋一個(gè)大公無私的目標(biāo)(不僅希望個(gè)人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)組織目標(biāo))。這個(gè)維度是我們?cè)贖AY的潛力模型的基礎(chǔ)上增加的。
行為觀察：
· 該員工是否具有強(qiáng)烈的愿意去承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，尤其是在結(jié)果不確定并面臨很高的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)的情境下?
· 該員工愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，是為了一己私利，還是為了組織的目標(biāo)?
· 該員工僅僅只是希望擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，還是有明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，并在做好本職工作的同時(shí)積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)和準(zhǔn)備?
跨領(lǐng)域思考能力：以更廣闊的視野來看問題，包括信息收集和處理、智商、邏輯推理等能力，能夠?qū)⒖此坪翢o相關(guān)的信息有機(jī)的聯(lián)系起來，這是戰(zhàn)略思考能力的初步體現(xiàn)。需要說明的是，雖然較高的智商是重要條件，但更高的智商并沒有增加多少額外的價(jià)值。
行為觀察：
· 該員工是否能夠擺脫崗位本身的限制，將崗位本身或超出崗位之外的有用信息很好的聯(lián)系起來?
· 該員工是否用一種創(chuàng)新和有效的方式，去思考屬于更高崗位應(yīng)該考慮的問題?
· 該員工是否能夠?qū)?fù)雜的問題向前推進(jìn)直至最后落地成為事實(shí)?
好奇心和學(xué)習(xí)能力：對(duì)學(xué)習(xí)充滿渴望，樂于通過改變常規(guī)或承擔(dān)不同的富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)來挑戰(zhàn)困難。這種對(duì)學(xué)習(xí)的渴望能夠幫助他們承擔(dān)更大范圍的、富有挑戰(zhàn)性的崗位。這似乎與大學(xué)期間的優(yōu)秀成績并不相關(guān)。
行為觀察：
· 該員工是否展示了較強(qiáng)的好奇心和學(xué)習(xí)愿望，而這些都是高于崗位本身要求的?
· 該員工是否樂于承擔(dān)全新的、挑戰(zhàn)性的崗位?并且敢于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能夠嘗試用不同的方法去解決工作上的困難?
社會(huì)洞察力和同理心：能夠全面而準(zhǔn)確的理解他人的情感與需求，不僅是要理解別人所爭執(zhí)的焦點(diǎn)本身，而且還包括這些問題的“潛臺(tái)詞”和問題前后的邏輯關(guān)系，以及他人觀點(diǎn)背后的真正原因和期望等，這對(duì)于影響他人，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
行為觀察：
· 該員工是否能夠仔細(xì)聆聽他人的觀點(diǎn)并澄清問題的關(guān)鍵所在，而不是對(duì)他人或動(dòng)機(jī)妄下結(jié)論?
· 該員工是否能夠主動(dòng)去理解他人?