“人力資源”這個名詞最早是外企帶進(jìn)中國來的。現(xiàn)在，中國的企業(yè)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的管理方法，原來的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子。然而，僅僅換名字是不夠的，我們還應(yīng)該走進(jìn)那些跨國企業(yè)的內(nèi)部，看看它們的人力資源部門在做些什么。

　　人力資源竟然這么復(fù)雜

　　據(jù)摩托羅拉大中華區(qū)人力資源部總監(jiān)李重彪先生介紹，摩托羅拉的人力資源管理基于密西根大學(xué)的管理大師大衛(wèi)·烏爾里克的理論。如圖1所示，縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能;縱軸的左邊代表程序化的職能;橫軸的上邊代表前瞻性的、戰(zhàn)略性的目標(biāo);橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標(biāo)。那么，左上方這個象限代表戰(zhàn)略性的人力資源管理。比如，當(dāng)技術(shù)方向發(fā)生重大改變時(如摩托羅拉從模擬手機(jī)轉(zhuǎn)向數(shù)字手機(jī))，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時代到來時，當(dāng)公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向外包時，等等，這都是重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，公司所需要的人才相應(yīng)地要發(fā)生重大改變，人力資源部門必須配合這種改變。右上方可以稱作員工的“變化管理”，當(dāng)公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時，組織結(jié)構(gòu)需要變化，原來的雇員的任務(wù)、崗位要調(diào)整，人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發(fā)生了什么，未來的方向是什么，提供各種培訓(xùn)、心理咨詢，以及相應(yīng)的薪酬和激勵措施，使員工在新的組織結(jié)構(gòu)中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結(jié)婚證明、報銷、醫(yī)療保險等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關(guān)，比如宣傳企業(yè)文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等。李重彪說，現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，摩托羅拉很重視戰(zhàn)略性的人力資源管理，而不是被動地應(yīng)付日常工作。

　　跨國公司大多實行矩陣式管理我們已熟知，但想不到的是，摩托羅拉人力資源部本身就是一個很復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)。摩托羅拉人力資源部分為兩大塊，功能部門和業(yè)務(wù)部門。功能部門內(nèi)又有八大職能。

　　招聘。有人專門負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才;有人專門負(fù)責(zé)校園招聘;有人專門關(guān)注“平衡”，在有些國家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國則主要是平衡男女比例。

　　培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——摩托羅拉大學(xué)，它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對客戶開設(shè)培訓(xùn)課程，同時也進(jìn)行一些外部培訓(xùn)。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。

　　薪資福利。摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進(jìn)行市場調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長速度、有多少大公司將進(jìn)入當(dāng)?shù)赝顿Y、整個市場形勢如何，從而制定有競爭力的薪資福利體系。

　　組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地員工的發(fā)展計劃，然后落實。比如，根據(jù)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，預(yù)計5年以后本地需要哪些層次共多少個管理者?這些管理者從哪里來?公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少，如何培養(yǎng)他們?還有多少需要來自外部?與此相關(guān)的，要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、激勵方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時候，比如，兩個部門要合并，或者合并進(jìn)來一家公司，那就要負(fù)責(zé)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

　　信息系統(tǒng)部門。把與人力資源有關(guān)的信息放到網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作自動化，員工可以隨時查閱關(guān)心的人力資源政策，以及個人信息。

　　員工關(guān)系。這塊工作可以分為兩類，主動的和被動的。主動的，是宣揚企業(yè)文化，提高員工的團(tuán)結(jié)向上的主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物。每季度組織管理層員工的聚會，以及每周隨機(jī)地選取幾名員工與高層管理交談，促進(jìn)溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會、黨委也放在這一塊。

　　保安部。保護(hù)員工的人身安全以及公司有形和無形財產(chǎn)的安全。

　　員工服務(wù)。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。

　　也就是說，摩托羅拉的人力資源部把國有企業(yè)中人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都包括了。

　　摩托羅拉人力資源部的另一大塊在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部。摩托羅拉在主要業(yè)務(wù)部門都設(shè)有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務(wù)是根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案，比如要招聘什么人(報給招聘部門執(zhí)行)，員工考核(把考核結(jié)果上報給功能部門，從而影響員工的薪酬、培養(yǎng)等)。他們既受該區(qū)域人力資源經(jīng)理(全面負(fù)責(zé)功能部門和業(yè)務(wù)部門的工作)的管理，同時，還要向上一級業(yè)務(wù)部門的人力資源主管匯報，又要服從于該區(qū)域業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。

　　以人為本，尊嚴(yán)至上

　　談到人力資源管理，我們每個人可能都深有感觸。我的一位朋友現(xiàn)在摩托羅拉工作，她曾經(jīng)是一家國有單位的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯，可是沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)評價她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關(guān)系時，他們很吃驚：“提拔你的報告已經(jīng)遞上去了，你還有什么不滿意?”她也是一愣：“可是我不知道，沒有人對我說這些。”回顧這一幕，她說，很多單位說留人難，其實很多時候一份理解，一份關(guān)心就能留住人。“而在摩托羅拉，人事部門經(jīng)常會與你溝通，幫助你設(shè)計自己的人生：你可能適合做什么?你未來的位置在哪?要到達(dá)那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力?然后與你共同制定培訓(xùn)計劃，在組織內(nèi)為你提供各種條件幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的。”

　　摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業(yè)務(wù)決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補(bǔ)償金�？墒怯行┠昧隋X走人的員工，在后來摩托羅拉業(yè)務(wù)又?jǐn)U張而招聘時，寧愿退回這筆補(bǔ)償金，而回歸摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應(yīng)該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補(bǔ)償金呢?原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業(yè)軟環(huán)境卻不是容易拷貝的。