多數(shù)高級經(jīng)理人通常花費相當(dāng)多的時間，在戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷等領(lǐng)域?qū)ふ腋偁巸?yōu)勢。這樣做當(dāng)然非常聰明。不幸的是，信息的流動縮短了這些優(yōu)勢的持續(xù)時間，以至于公司所享有差異優(yōu)勢的時間比以往任何時候都縮短。
但是，有一種廣被忽視的優(yōu)勢卻對所有的公司都敞開大門。更重要的是，這種優(yōu)勢根本就不是建立在信息之上，因而持續(xù)的時間絕不亞于以前。這就是企業(yè)健康。
與不健康的企業(yè)相比，在健康的企業(yè)中，勾心斗角和混亂的事情更少，士氣與效率更高，人才流失率和招聘成本更低。沒有人能反駁這些品質(zhì)的威力，每個高級經(jīng)理人都盼望其組織能夠擁有這些品質(zhì)。
健康企業(yè)總有自己的一套獨特辦法比其它企業(yè)更聰明。即使它們的觀念暫時落后于競爭對手，它們的虛懷若谷與高效率，也總能令自己意識到自己的不足并及時采取改進和革新措施。相反地，許多毫無特色、已煙消云散的企業(yè)，卻因為內(nèi)部爭斗、混亂不堪以及困擾不健康企業(yè)的其它問題而白白喪失了自己的競爭優(yōu)勢。
與不健康企業(yè)相比，健康企業(yè)更能抵御普遍問題。例如，在企業(yè)經(jīng)營的困難時期，健康企業(yè)的員工更能團結(jié)一致，支持企業(yè)，留在企業(yè)的時間更長，最終也就能憑借他們的努力重新建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
雖然高級經(jīng)理人能將戰(zhàn)略、技術(shù)、營銷、財務(wù)等責(zé)任很好地分派下去，讓他人向自己直接匯報，但是他們卻不能將令企業(yè)文化健康的責(zé)任分派給其他任何人。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊才能令企業(yè)健康發(fā)展。
正如其它許多成功要素一樣，組織健康理論上很簡單，但實施起來卻很困難。它需要異乎尋常的決心、勇氣和毅力，但是不需要復(fù)雜的思維和分析，只需要掌握四條原則。這就是：建立團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍;樹立明確的組織理念;明確地傳達(dá)組織理念;通過人事制度強化組織理念。
建立并保持團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍
建立團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍是這四條原則中最重要的，它是其它三條原則的基礎(chǔ)。但它也是最不容易做到的，需要高層管理者相互高度支持。
團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦慮和無用功。雖然多數(shù)高層管理者意識到領(lǐng)導(dǎo)隊伍中確實存在爭斗行為，但是卻經(jīng)常低估了這些爭斗行為的厲害程度及其對企業(yè)和員工的負(fù)面影響。
高層管理者經(jīng)常把他們之間的不協(xié)調(diào)視為很小的矛盾，但是實際上，這些矛盾對于基層人員而言卻是一條不可逾越的鴻溝。當(dāng)基層人員嘗試自己解決這些矛盾時，就不得不進行沒有結(jié)果的血腥持久戰(zhàn)。所有這一切，卻是組織高層人員往往由于害怕沖突，避免解決一些小問題所致。
當(dāng)高層管理者決定不去面對同級來解決某一潛在不同意見時，其下屬就注定要白費時間、金錢、感情和精力來解決這些無法解決的問題。這可能導(dǎo)致公司最好的員工開始在其它一般的企業(yè)尋找工作，而對那些留下來的職員來說則造成了一種理想破滅、不信任職員和筋疲力盡的氛圍。
團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍總是能夠解決他們之間的問題，為他們自己，同時也為員工營造了一種信任氛圍，從而確保了組織內(nèi)多數(shù)精力是花在取得企業(yè)想要看到的結(jié)果之上。
最重要的是，團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍工作效率很高。與不團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍相比，他們在做決策時速度更快，決策也更深入人心。他們花在考慮其同級是否會支持某一工作計劃并為之努力上的時間也相應(yīng)更少。
團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)隊伍當(dāng)然也會斗爭：但他們是為問題而斗，而非為性格差異而斗。最重要的，爭論過后，他們可以不存積怨地考慮下一問題，他們的這種能力是驚人的。
樹立明確的組織理念
樹立明確的組織理念，并非選擇合適的詞匯，來表達(dá)公司的使命、戰(zhàn)略、價值觀，而是對驅(qū)動企業(yè)生存和發(fā)展的基本概念達(dá)成共識。
這一點為什么如此重要呢?因為它向組織各層級員工提供了共同的語言和關(guān)于是非輕重的一套基本假設(shè)。它令員工在不需要管理者隨時監(jiān)督和指導(dǎo)的情況下，能自己作出決策，解決問題。從根本上講，明確的組織理念令企業(yè)得以更有效地分派任務(wù)，并且賦予員工真正的自信心。
擁有明確理念的組織，干什么事都有萬眾一心的感覺。它按共同的概念、價值觀、目標(biāo)和戰(zhàn)略分配其資源，特別是人力資源，并由此取得所有偉大公司都必須取得的協(xié)力作用。
這樣做的結(jié)果就是一種無法抗拒的輕重觀念和效率觀念，而這些觀念即使是那些最重視量化管理的領(lǐng)導(dǎo)也是可以接受的。當(dāng)各級員工對公司要往哪里去，成功是什么樣的、競爭對手是誰、要成功就要做到什么等問題有了共識之后，他們就極少浪費時間和精力在一些爭執(zhí)上了。
這種公司里員工的自主性是驚人的。他們知道其行為界限，也知道何時在行動前需要上級的指導(dǎo)。他們自己做決策的能力營造了一種權(quán)力下放和緊迫感的氣氛。
如果創(chuàng)建明確的組織理念的威力如此之大，那么為什么不是所有的高級經(jīng)理人都這樣做呢?這是因為，他們過分看重靈活性的價值了。他們希望自己的組織“行動敏捷”，因此不愿意明確講出企業(yè)的方向，或者是講得不徹底，由此賦予自己可以半途改變計劃這一危險的奢侈機會。
一個企業(yè)嘗試建立明確的理念時所遇到的另一問題，是無法將企業(yè)目標(biāo)分解為具體責(zé)任，交給管理隊伍成員。只有每個目標(biāo)都被分解，相應(yīng)的責(zé)任也分給了合適的高級管理人員，才能做到責(zé)任明晰。即使當(dāng)某一目標(biāo)看似某組管理人員的責(zé)任時，也仍需要指定一個人作為目標(biāo)的責(zé)任人。
明確地傳達(dá)組織理念
一旦組織建已經(jīng)立了明確的理念，它就必須盡快將此理念傳達(dá)給每一位員工。這一條原則是本文所述四條原則中最簡單的。但具有悲劇意味的是，它也是本文所述四條原則中做得最不好的。為什么說具有悲劇意味呢?因為按照第一、二條原則已經(jīng)做了這么多事情之后，卻不去易如反掌地收割這些成就所帶來的成果，簡直太可惜了。
在那些溝通充分有效的企業(yè)，各級別各部門的員工都非常清楚組織的目標(biāo)，以及他們?nèi)绾尾拍転槌晒ψ鞒鲎约旱呢暙I(xiàn)。他們不會花費時間猜測高層管理者真正在想些什么，也不會從他們收到的信息中尋找隱含的意思。因此，員工會強烈地感覺到大家有共同努力的目標(biāo)和方向。
健康組織的員工收到很多重復(fù)的信息，他們會為此開玩笑，有時甚至?xí)г�。但由于他們對公司發(fā)生了什么事情很清楚，沒有被蒙在鼓里，因此他們也感到很高興。