薪酬決策機(jī)制：究竟誰(shuí)決定，如何定?
薪酬決策機(jī)制在所有因素中對(duì)高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問(wèn)題，但其科學(xué)的評(píng)估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。
充分發(fā)揮薪酬顧問(wèn)的作用。境外實(shí)踐中，高管薪酬一般由董事會(huì)或下設(shè)的薪酬委員會(huì)來(lái)決定。薪酬委員會(huì)具備較高的專業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長(zhǎng)期薪酬顧問(wèn)的隨時(shí)支持。以瑞銀(UBS)為例，每年高管薪酬設(shè)計(jì)伊始，都會(huì)由獨(dú)立薪酬咨詢顧問(wèn)從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競(jìng)爭(zhēng)、人員及薪酬戰(zhàn)略六個(gè)維度嚴(yán)格篩選對(duì)標(biāo)公司，對(duì)其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠?yàn)樾匠晡瘑T會(huì)提供詳實(shí)全面的數(shù)據(jù)來(lái)支持其作出合理的決策。除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問(wèn)還會(huì)隨時(shí)與薪酬委員會(huì)分享高管薪酬的一些新趨勢(shì)新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。
與境外相比，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒(méi)有專門的薪酬委員會(huì);有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會(huì)，但其成員缺乏在薪酬激勵(lì)方面的專業(yè)能力;還有許多薪酬委員會(huì)凡事聽命于董事長(zhǎng)，最后實(shí)際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。
賦予股東更多的話語(yǔ)權(quán)。其實(shí)不僅在境內(nèi)，薪酬委員會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng)，高管自定薪酬的情況在境外也會(huì)發(fā)生。為了有效應(yīng)對(duì)，歐美國(guó)家通過(guò)《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語(yǔ)權(quán)”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案(如花旗、巴克萊等)遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對(duì)的壓力，巴克萊CEO表示會(huì)放棄2011年一半的獎(jiǎng)金。不僅如此，部分國(guó)家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利——如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。
對(duì)中國(guó)而言，可以充分借鑒這一思路，比如說(shuō)完善《公司法》，允許上市公司股東對(duì)不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開股東大會(huì)重新表決。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：如何更好掛鉤真實(shí)業(yè)績(jī)?
受制于人才市場(chǎng)充分而激烈的競(jìng)爭(zhēng)，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問(wèn)題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實(shí)業(yè)績(jī)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)一般從兩個(gè)方面展開努力。
通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)強(qiáng)化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個(gè)部分，即固定薪酬和獎(jiǎng)金。其中40%的獎(jiǎng)金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放;60%的獎(jiǎng)金為股權(quán)支付，分別通過(guò)“業(yè)績(jī)股票單位計(jì)劃”和“高管持股計(jì)劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來(lái)業(yè)績(jī)變化不斷波動(dòng)，而遞延支付則為未來(lái)薪酬兌現(xiàn)時(shí)公司根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實(shí)業(yè)績(jī)的長(zhǎng)期關(guān)聯(lián)。
完善遞延支付在兌現(xiàn)時(shí)的調(diào)整機(jī)制，切實(shí)執(zhí)行“薪酬追回條款”。無(wú)論是現(xiàn)金還是股權(quán)形式的獎(jiǎng)金，在兌現(xiàn)時(shí)瑞銀都會(huì)根據(jù)公司業(yè)績(jī)按照約定的機(jī)制進(jìn)行調(diào)增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵(lì)出現(xiàn)。
除此之外，一直普遍存在但少見(jiàn)實(shí)施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行——2011年由于盈利未達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，投資銀行的CEO不得不返還50%的高管持股計(jì)劃下的股票獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬追回機(jī)制在2012年被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對(duì)巨虧負(fù)責(zé)，部分高管的薪酬將被追回;德意志銀行更是專門成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實(shí)實(shí)施。
值得注意的是，雖然上述薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路在國(guó)際較為通行，但該做法在國(guó)內(nèi)是否有復(fù)制的空間仍取決于諸多因素。首先與國(guó)內(nèi)的監(jiān)管政策有關(guān)。以金融業(yè)為例，由于股權(quán)激勵(lì)監(jiān)管較為嚴(yán)格，金融企業(yè)很難充分使用股權(quán)激勵(lì)這一中長(zhǎng)期激勵(lì)載體，不得不繼續(xù)依賴較高的現(xiàn)金薪酬進(jìn)行，造成薪酬中短期激勵(lì)比例畸高。同時(shí)從現(xiàn)在的遞延支付實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時(shí)間上滿足了遞延支付條款，在兌現(xiàn)時(shí)很難看到根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行調(diào)增或扣減的實(shí)際操作，因此只要熬到相應(yīng)時(shí)間，無(wú)功無(wú)過(guò)的高管也可領(lǐng)取原遞延的績(jī)效薪酬，從某種程度來(lái)講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績(jī)的聯(lián)系。其次，國(guó)內(nèi)的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復(fù)雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場(chǎng)化下的巨大存貸差為其貢獻(xiàn)了巨額利潤(rùn)，使得企業(yè)業(yè)績(jī)與高管真實(shí)貢獻(xiàn)的關(guān)系變得很難衡量，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)高管薪酬與公司業(yè)績(jī)掛鉤，顯然有失合理。
股權(quán)激勵(lì)方案：如何更緊密地捆綁管理層與公司利益?
利用最低持股要求對(duì)股權(quán)激勵(lì)變現(xiàn)進(jìn)行嚴(yán)格限制。出于確保高管為追求股東利益最大化行動(dòng)考慮，目前境外許多企業(yè)如匯豐、高盛等均對(duì)其高管實(shí)行最低持股要求(minimum share ownership requirements)，即高管必須將已經(jīng)歸屬的股票在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保留在手中，同時(shí)嚴(yán)格禁止通過(guò)對(duì)沖或衍生品交易來(lái)規(guī)避對(duì)股權(quán)激勵(lì)變現(xiàn)的限制，通過(guò)高管長(zhǎng)期持有股票來(lái)鼓勵(lì)他們?yōu)楣蓶|增值。表2展示了幾家公司具體的最低持股方案設(shè)計(jì)：第一類如瑞銀，要求高管持有固定數(shù)量股票;另一類如高盛、摩根大通等，要求高管持有一定比例的所獲股份;第三類如加拿大豐業(yè)銀行，最低持股數(shù)量為基本工資的倍數(shù)。一般來(lái)講，最低持股要求都會(huì)與級(jí)別掛鉤，級(jí)別越高，最低持股要求也越高。
對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，在這一方面顯然缺乏相應(yīng)的制度約束。許多高管鉆《公司法》的漏洞——高管“在任職期間內(nèi)每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過(guò)其所持有公司股份總數(shù)的25%”，不惜離職套現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)不是強(qiáng)化薪酬與績(jī)效的有效紐帶，而是成為高管們實(shí)現(xiàn)暴富的一條捷徑。
股權(quán)激勵(lì)方式從期權(quán)主導(dǎo)向多樣化轉(zhuǎn)變。每當(dāng)股價(jià)大幅上升時(shí)，高管們可以獲取豐厚的收益;股價(jià)大幅下跌，卻無(wú)人因此付出代價(jià)。對(duì)激勵(lì)對(duì)象來(lái)講，由于期權(quán)資金沉淀壓力小、風(fēng)險(xiǎn)較小，期權(quán)對(duì)于高管與公司的捆綁作用不斷遭受質(zhì)疑。相比之下，限制性股票單位近幾年來(lái)在國(guó)外呈現(xiàn)強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，主要是因?yàn)橄拗菩怨善眴挝灰话阋蟾吖茉谖磥?lái)收益不確定時(shí)付出一定的成本。以花旗銀行的操作為例，高管30%的年度獎(jiǎng)金需要兌換成限制性股票單位，激勵(lì)對(duì)象獲授限制性股票單位數(shù)量=兌換獎(jiǎng)金金額/授予日前5個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤價(jià)。所有限制性股票單位在未來(lái)四年內(nèi)分批歸屬，價(jià)值將隨公司股價(jià)波動(dòng)而變化。