我想大多數(shù)的團隊領(lǐng)導者都會有這樣一個疑問：到底是什么制約了團隊的發(fā)展?
在我看來，團隊的最大浪費并非是那些復印紙用單面或者雙面，或是待遇的高低，時間的浪費。存在這樣思想的人，思維還停留在工業(yè)時代。
團隊領(lǐng)導者要想使自己的團隊有一個健康、科學的發(fā)展，首先要掌握團隊發(fā)展的6個動力原則，只有掌握這些，團隊領(lǐng)導者才有可能針對不同時期、不同環(huán)境下團隊拿出相應的對策。
在蔣巍巍看來，一個團隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道，首先要滿足以下這6個條件：
一、團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)
大多數(shù)的團隊領(lǐng)導者，都希望自己的團隊成員越年輕越好，當然有些團隊領(lǐng)導者還會想當然或假設(shè)：如果這些年輕人能像比他們年長的一樣，具備更豐富的經(jīng)驗、行事穩(wěn)重和智慧等等，那就更好了。但是，在現(xiàn)實的團隊中，這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少。
我們知道，年齡的大小和個人的能力或經(jīng)驗有著直接的關(guān)系。從這個角度來說，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結(jié)構(gòu)是影響一個團隊有沒動力的關(guān)鍵素。
分析團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)，在總的方面可按年齡段進行分析，統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。這項分析，旨在了解下列情況：
1)團隊成員是年輕化還是日趨老化。
2)團隊成員吸收新知識、新技術(shù)的能力怎么樣。
3)團隊成員的工作體能負荷怎樣。
4)工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。
一般而言，理想的年齡結(jié)構(gòu)應為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，35~50歲的中齡員工居中，而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。
當然，現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定，要做到具體問題具體分析。
二、團隊成員的男女比例
團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題，也是領(lǐng)導者最容易忽視的問題。就拿培訓來講，誰都知道男女有別，但是又有多少團隊在進行員工培訓的時候，針對男女不同而專門制定不同的培訓方案呢?
我們知道，男女在接受知識時，對于知識有著不同的接受能力。據(jù)調(diào)查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗;男女在理解并應用知識時，男性只能應用20%，而女性則有可能能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內(nèi)容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能會丟失掉有些很關(guān)鍵的問題。
也就是說，在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補，而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補，這樣，團隊就會更接近完美一些。
而在一個現(xiàn)實的團隊中，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個：
首先，這個比例的搭配，能最大限度的調(diào)動所有團隊成員的工作積極性，俗話說：男女搭配干活不累，實際上是有一定科學道理的。
其次，這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情，因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響，而這個比例能大大降低這一狀況。
最后，這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別，雙方自然會注重自己的儀表，誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。
因此，團隊領(lǐng)導者要注重團隊中的男女比例要合理。
三、團隊成員的專業(yè)能力評估
實際上，團隊領(lǐng)導者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作，或者自己喜愛的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會，因而最親愛選擇的時候，一般都是不隨人愿的。
團隊領(lǐng)導者必須對團隊里的員工，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著自己的本專業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般、或無所謂有一定了解。
如果領(lǐng)導者作了這么一番調(diào)查，就會發(fā)現(xiàn)很多問題，如行政部的行政主管學的是企業(yè)管理，但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個工作，如果提出要換工作崗位，也許會給公司領(lǐng)導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會考慮。
所以，要對團隊的員工進行評估，就必須對的專業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入的調(diào)查與分析，獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù)：
1)有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作?
2)有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作?
3)有多少員工在從事著自己喜歡干的工作?
4)有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作?
5)有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地?
建議把以上的調(diào)查結(jié)果整理清楚，在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致，你的評估也就會更加準確。
四、團隊成員勝任能力模型分析
勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn)。
團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復雜，但可能相當費時，并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有：
首先，就是要將一系列的勝任能力轉(zhuǎn)換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷。
其次，在進行研究的時候，要先設(shè)定好需要評估的勝任能力模型表，分別對處于三個績效等級的員工，如：下屬、平級的同事和跨部門平級的同事、上司，同時進行評估，然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標準的、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績效標準的，進行科學細致的統(tǒng)計。
最后，分析數(shù)據(jù)。將勝任能力轉(zhuǎn)換成全方位的反饋調(diào)查問卷。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個轉(zhuǎn)換就非常簡單了。